Norman Deschauwer: [00:00:18] Bienvenue sur le podcast Pyxis au micro j’ai David et Thibaud, donc je vous laisse vous présenter, vous dites ce que vous voulez de vous, de toute façon après je vais enchaîner avec des questions. On va commencer par qui?

David Budin: [00:00:29] David, bientôt 34 ans, Liégeois, Scrum Master depuis cinq ans, papa d’un petit Samuel qui a huit mois (Norman Deschauwer: Cool), bientôt marié l’année prochaine avec ma fiancée du coup: Valérie. Voilà les informations essentielles.

Norman Deschauwer: [00:00:42] Super!

Thibault Draye: [00:00:42] Thibault, aussi, 34 ans. Diverses casquettes, mais principalement considérés ici dans le cadre de DTSC « DTServices and Consulting ». Aussi jeune papa depuis le 24 mars dernier (Norman Deschauwer: Wouaw), d’un petit Valentin. Marié depuis maintenant un certain temps, avec Florence. Et au final, c’est aussi l’information essentielle, je pense, par rapport à ça.

Norman Deschauwer: [00:01:01] C’est toujours un peu le stress quand on est au micro. Marié depuis… Et alors là tu comptes. Et ma fiancée s’appelle….

Thibault Draye: [00:01:08] Pour la petite histoire, c’est juste qu’on s’est marié en période covid, donc on a eu plusieurs mariages (Norman Deschauwer: Ah oui!). Donc, je dis toujours que je me suis marié quatre fois avec la même personne. Si vous voulez un mariage, moi je peux vous l’organiser, on est devenu spécialiste par rapport à ça!

Norman Deschauwer: [00:01:18] Chouette, on va passer un petit peu sur le registre pro (Thibault Draye: Ouais). Nous, on a reçu Sylvain au micro il y a quelques semaines, il nous parlait justement de votre société, donc « DT Services and Consulting » (Thibault Draye: Exactement). Ça fait combien de temps que vous avez créé ça? Qui l’a créé?

Thibault Draye: [00:01:32] Alors j’ai créé la boîte, (Norman Deschauwer: Donc c’est Thibault hein?) Oui. J’ai créé la boîte en octobre 2019, officiellement fondé en décembre 2019, en gros on va avoir cinq ans cette année-ci. Il y a beaucoup de choses qui se sont passées en cinq ans, dans les grandes lignes j’ai passé deux ans en période covid tout seul, à essayer de débaucher monsieur ici là-bas, Monsieur David. Au bout de deux ans, finalement, je pense qu’on a réussi à se convaincre l’un l’autre qu’il y avait quelque chose à faire. Depuis, on a grandi pour finalement se retrouver retrouvait maintenant à huit, bientôt douze avant la fin de l’été. Donc on est dans une phase de croissance plus rapide que la suite de Fibonacci. On s’est rendu compte que c’est exponentiel, ça on peut le dire. On est spécialisé dans toute une série de thèmes, on a développé une thématique, mais vraiment centralisée autour de la valeur ajoutée, des valeurs du Lean. Je pense que vous avez aussi accueilli Mathieu Gendaj il n’y a pas longtemps dans un autre podcast. Mathieu C’est un très vieux collègue, j’ai envie de dire, avec qui j’ai eu l’occasion de travailler depuis le début de ma carrière professionnelle, presque depuis 2014. En gros, DTSC c’est une société qu’on a créée avec la volonté de mettre en application concrète, dans la stratégie au quotidien, le Lean, le Lean au concept de philosophie même. Donc c’est vraiment quelque chose où on essaye dans tout ce qu’on fait d’être Lean, et qui du coup, je pense, a une certaine valeur ajoutée pour le monde de l’agilité, parce qu’on trouve des éléments qui peuvent s’y retrouver.

Norman Deschauwer: [00:02:48] David, tu as rejoint quand toi?

David Budin: [00:02:50] Donc moi j’ai rejoint en 2022, en mars 2022, le 28 mars pour être exact, le premier jour. Et effectivement, ça faisait deux ans, voire trois, que Thibault me travaillait et revenait régulièrement en disant « Mais tiens, ce serait quand même intéressant de venir travailler et de faire des choses ensemble », etc. Et puis les planètes se sont un peu alignées de mon côté, je sortais de deux expériences professionnelles en salariat classique, où ma motivation ne rencontrait pas les attentes des entreprises où j’étais, ce que je pouvais apporter n’était pas spécialement utilisée ou valorisée, ou en tout cas je l’ai interprété comme ça. Et donc l’approche avec Thibault qui n’arrêtait pas de revenir vers moi pour me dire « Ah ben tiens, on pourrait quand même faire des choses sympa ensemble », ça a fait le déclic à ce moment-là, et c’est pour ça que j’ai décidé de rejoindre la boîte, et j’ai bien fait d’ailleurs, donc ça c’était en 2022, donc ça fait deux ans et demi maintenant. Ça a beaucoup changé, à l’époque on était nous deux, donc il y avait tout à créer, et puis après mon frère est arrivé, Sylvain et puis là maintenant, comme Thibault disait, on va être douze en septembre. Ça prouve que j’ai eu raison de dire « Oui », et qu’il a eu raison d’insister pendant si longtemps, à l’époque, pour que je rejoigne la boîte.

Thibault Draye: [00:03:48] Je tiens à le préciser, c’est quand même lui au final qui est revenu vers moi.

David Budin: [00:03:51] Yesss, c’est vrai.

Thibault Draye: [00:03:52] C’est David (David Budin: C’est vrai) qui est revenu vers moi (David Budin: C’est vrai). Pour la petite anecdote.

David Budin: [00:03:54] C’est vrai. Oui, tout à fait.

Thibault Draye: [00:03:55] Je ne suis pas un harceleur (David Budin: Non, non, non, non), une main qui vient le chercher. Je plante les graines, et puis après je laisse à chacun l’occasion (David Budin: C’était tout à fait volontaire) de décider.

Norman Deschauwer: [00:04:02] Ça me fait penser à l’histoire avec Pierre-Emmanuel et moi, parce que, en effet je pense que je l’ai travaillé au corps pendant longtemps, et au final il a cédé. J’ai été le harceler un petit peu (Thibault Draye: Ok, oui, oui), j’avoue.

Thibault Draye: [00:04:12] Il faut de temps en temps, il faut de temps en temps, tant qu’on reste friendly!

David Budin: [00:04:15] C’était intéressant dès le départ, c’était juste, je me disais « C’était peut-être un peu trop beau en fait, pour que ce soit vrai », et c’est ça qui a fait peut être partie de mes réticences au début, je me disais « Mais c’est pas possible, ce qu’on pourrait faire ». Ça paraissait trop beau et c’est peut-être ça que je me suis mis un frein, alors qu’il n’y avait pas de raison d’en avoir, et ça s’est confirmé par après. Donc oui, bien fait d’insister, c’était une très bonne décision.

Norman Deschauwer: [00:04:33] Oui. Juste la petite question qui me turlupine un peu c’est: la boite t’appartient à toi Thibault? (Thibault Draye: Oui, tout à fait). Toi tu as rejoint comme collaborateur, comme (David Budin: Yes) employé (David Budin: Oui, tout à fait), ok, ouais ça va.

Thibault Draye: [00:04:42] C’est le même statut pour tout le monde. Mon job est de faire en sorte que chacun ait l’occasion de pouvoir se libérer comme il le souhaite, mais avec le statut très classique, et surtout le statut que, en Belgique, le statut de salarié permet d’avoir énormément de flexibilité et de protection sociale. C’est vraiment l’objectif.

David Budin: [00:04:55] La grosse valeur ajoutée, pour reprendre le terme, c’est que salarié mais en fait, on fait notre carrière comme on veut quoi, au final, on se comporte comme des freelance, mais on a un contrat derrière. Mais vraiment, moi je fais ma carrière comme j’ai envie de la faire, je prends moi-même les contacts, et tout le monde fait comme ça chez nous. Il y a un terme qu’on essaie d’utiliser maintenant, c’est flexisécurité, c’est vraiment de: Ben on a tous l’indépendance, la flexibilité de faire ce qu’on veut, au final, et c’est vraiment faire ce qu’on veut, avec la sûreté derrière quand même d’avoir un contrat. Et quand je dis faire ce qu’on veut, je pense que Thibault va réutiliser l’exemple qu’il utilise à chaque fois: il y avait mon frère qui voulait faire à un moment de l’import-export de vanille par exemple, avec Madagascar, c’était pas très proche de l’Ailité-Lean au premier abord, ça ne s’est pas fait pour « X » raisons mais on en a discuté quoi!

Norman Deschauwer: [00:05:34] Ouais, ouais, ok.

David Budin: [00:05:34] La porte était ouverte

Norman Deschauwer: [00:05:35] Allez, chouette. Donc c’est un peu le… L’entreprise des entrepreneurs qui ne sont pas encore vraiment lancés sur le marché?

Thibault Draye: [00:05:42] Mais je n’irai pas dans cette direction-là obligatoirement parce que c’est pas une finalité en soi de devenir entrepreneur directement, mais c’est ceux qui veulent l’utiliser qui, en fonction du parcours de vie, au moment en question, le côté sécurité de la flexicurité est aussi important (Norman Deschauwer: Oui). Si tu regardes autour de la table de DTSC, je pense qu’il y a 75 % des gens qui sont jeunes parents, ou qui sont en devenir de jeunes parents. C’est des gens qui soit construisent une nouvelle partie de vie, une nouvelle maison, qui ont un projet d’aller dans cette direction là ou qui ont dans le côté des expériences de vie qui font que ils se sont parfois même planté dans l’expérience entrepreneuriale. Si tu regardes Marco, notre nouveau CTO, il a commencé sur certains des éléments et c’est des choses qui sont utiles, et en fait on se rend compte, c’est un peu la devise de la Belgique « L’Union fait la force ». Et le côté entrepreneurial, moi quelque chose qui m’avait, enfin qui me touche encore au quotidien, c’est que c’est fort un parcours où tu es parfois fort seul. Et ce côté de ne pas être seul justement, mais de pouvoir quand même avoir tout l’avantage de le faire de manière totalement indépendante et tout à fait libre dans ta trajectoire professionnelle, je pense que c’est aussi quelque chose qui attire chez DTSC et qui permet véritablement de construire sur ce point-là. Alors, je ne dis pas, on est les premiers à pouvoir dire à n’importe qui au sein de l’entreprise « Tu veux te lancer? Moi je serai la première personne à dire: ben félicitations, je suis là, qu’est-ce qu’on peut continuer à faire ensemble? ». Il y a rien à faire ensemble par la suite, aucun problème. Par la suite, on sera là pour pouvoir le faire. On aura fait une étape et un trajet dans ta vie sur le sujet ». Mais c’est pas la finalité première de dire, comme tu pourras avoir la Smart qui te permet justement d’avoir cette première étape vers l’entrepreneuriat sans avoir obligatoirement tout le côté, il y a d’autres structures qui existent pour le sujet. Nous on se spécialise plutôt dans cette valeur ajoutée, mais véritablement en mettant l’humain au centre qui est pour moi la valeur de base du Lean, qui est d’avoir l’humain, le gambas, au centre du terrain, et c’est ça qu’on a vraiment essayé de mettre dans DTSC, et qu’on essaye en fait de le mettre au quotidien. Comme Dave l’a évoqué, c’est quelque chose qu’on construit véritablement, ce qu’était DTSC il y a cinq ans, il y a deux ans et demi quand David a commencé, quand après Denis, son frère, a continué puis après les différentes personnes successives, c’est vraiment une remise en considération en continu, de manière à essayer de s’améliorer. C’est tout à fait une croissance organique.

David Budin: [00:07:48] L’approche c’est coconstruit donc, la direction que prend DTSC, comment est-ce qu’on s’organise, comment est-ce qu’on se positionne par rapport au marché du travail, mais par rapport aussi à comment est-ce qu’on fonctionne en tant qu’équipe? C’est coconstruit. On se voit régulièrement, on fait des coworking une fois tous les mois, tous les deux mois, où on a vraiment cette réflexion d’équipe ben « On en est là aujourd’hui, où est-ce qu’on veut aller? ». Et surtout, ce qui est intéressant avec les nouvelles recrues, c’est de voir comment est-ce qu’on s’imbrique l’un l’autre, qu’on apprenne à se connaître et comment est-ce qu’on puisse continuer à grandir comme on l’a fait jusqu’à présent, avec le challenge d’être de plus en plus? C’est une réflexion qu’on a en ce moment en tout cas avec la croissance qu’on a eu, mais c’est vraiment une approche un peu « les entreprises libérées » mais sans l’être quoi. On n’a pas, on s’est pas basé sur un livre, dans la réflexion ça vient un peu de là quoi!

Thibault Draye: [00:08:26] J’aime bien répéter, parce que pour moi c’est vraiment le cœur du sujet, pour nous, la stratégie claire, la philosophie de la boîte, c’est le Lean, tout le monde chez nous est soit, déjà, soit en devenir, formé Blackbelt. Pour moi, déjà c’est une manière de passer dix jours avec la personne, parce que c’est des formations qu’on donne avec Mathieu justement dans le sujet. Donc c’est une manière de pouvoir construire un premier lien parce qu’on vient tous, au final, chacun se connaît parce que c’est une croissance organique, donc via, via, on connaît les nouvelles personnes qui commencent. Je connais trois personnes dans les personnes qu’on a engagées directement. David, témoin de mariage avec qui on a travaillé, avec qui on a étudié. Denis par adéquation, parce que c’est ton frère, et Jérémie avec qui on a l’occasion d’avoir aussi travaillé et étudié. Mais après, derrière, ce sont des personnes que je ne connaissais pas, mais que d’autres personnes connaissaient. Sylvain et David se connaissaient bien.

David Budin: [00:09:14] Je l’ai convaincus autour d’un verre de vin chaud ouais.

Thibault Draye: [00:09:16] Autour d’un verre de vin chaud, ce genre de choses.

Norman Deschauwer: [00:09:17] Marché de Noël?

David Budin: [00:09:18] Marché de Noël à Liège, oui, oui. On s’en souvient

Thibault Draye: [00:09:20] C’est déjà une manière de créer du lien, ça c’est la première des choses importantes, et surtout, ça permet d’avoir chacun une base commune, je ne vais pas dire de valeur parce que c’est pas en dix jours qu’on crée une échelle de valeur, une base commune de connaissance et de méthodologie dans l’approche qu’on peut avoir tant pour chez les clients que surtout en interne. Parce que, au final, il y a un adage qui dit « Faites ce que je dis, pas ce que je fais ». Là justement, on essaye de faire ce qu’on dit (Norman Deschauwer: Oui, oui, la congruence) au sein de la société et de mettre en application directe les concepts. Et c’est bête mais, moi même en tant que formateur, de les appliquer au quotidien au sein des DTSC ça me renforce moi-même dans la conviction que le Lean est une méthodologie qui, si elle est appliquée, je ne vais pas dire à 100 %, parce qu’il y a le dernier chapitre de Womack and Jones c’est toujours: la recherche de la perfection. Donc on n’atteint jamais la perfection mais on essaye d’atteindre ce point-là. L’autre partie du Six-sigma, c’est de dire nonante 99,9997 % de taux de positif, et donc c’est d’essayer de voir est-ce qu’on est capable de pouvoir le faire. Toujours en gardant la base, c’est de remettre l’humain au centre de l’activité, et pour nous l’humain ben c’est les différentes personnes autour de la table quoi!

Norman Deschauwer: [00:10:19] Moi j’ai des questions évidemment qui me viennent sur votre modèle (Thibault Draye: Oui) d’entreprise. Ça nécessite évidemment beaucoup de transparence (Thibault Draye: Tout à fait), comment vous faites? Donc, moi, ces deux questions liées, c’est la transparence (Thibault Draye: Oui) et la gouvernance (Thibault Draye: Oui). J’entends que vous vous réunissez une fois par mois, par deux mois.

Thibault Draye: [00:10:32] On a différentes structures de réunion hein? Comme Dave l’explique, on ne s’organise pas à deux, à 3, à 5, pour le moment ça fait environ un an qu’on est 7, et là on va faire fois deux, en gros, sur les trois prochains mois. Parce que les personnes ont signé mais, avec les différents préavis, doivent rentrer de manière phasée, donc à douze on va aussi s’organiser de manière différente. Mais au jour d’aujourd’hui, qu’est-ce qu’on fait? On se voit tous les quinze jours, de manière remote hein? Online. Et de cette manière-là, on a l’occasion de faire le tour de tous les sujets du simple: la machine à café classique, ce qui permet véritablement d’avoir un statut de « Où on en est et qui on est, dans quelle direction on va », ça c’est un peu les opérations au quotidien. Je vais peut-être revenir une fréquence encore plus courte, on a des canaux « Teams », dans lesquels on discute, mais là non pas de manière bimensuelle à cet endroit-là mais plus à la minute. Parce que, on a eu l’exemple hier, j’ai fait l’onboarding de Mike, un nouveau qui va commencer ici au mois de septembre, voire même peut être un peu encore avant, la date reste à définir. J’ai rajouté Mike dans le canaux teams, le temps que je le rajoute dans tous les autres canaux de communication, il y avait déjà cinq personnes qui avaient dit « Bienvenue Mike » dans la communication, ce qui l’a un peu impressionné dans la réactivité. Mais c’est un peu ça, on est très actifs à ce niveau-là, parfois même un peu trop pour essayer de tout suivre dans les différents canaux de communication mais donc. Après, on se voit tous les environ deux mois, en physique là par contre on a un coworking qui nous permet justement, donc là on tourne dans la Belgique. Chacun est responsable un peu de faire découvrir sa région, façon de parler, la prochaine fois on va à Fernelmont. En septembre, on retourne à Bruxelles à côté de la gare du Nord, c’est vraiment dans toute une série d’étapes. Ce qui nous permet de rencontrer de un, des nouveaux lieux, mais aussi des nouvelles personnes. Et dans ces espaces-là, on rencontre toujours, il y a toujours des choses intéressantes à discuter autour de la table. Et donc là, on a l’occasion d’avoir, ben en fait ce qu’on appelle des Steering committee, des Steercos étendues. Donc dans les grandes lignes, au lieu d’avoir une réunion d’une heure, on fait par exemple un après-midi complet et on a les sujets qui tournent. Là par exemple, ici le prochain qu’on fait la semaine prochaine, on va avoir le gros sujet de comment on s’organise en tant qu’équipe, à douze plutôt qu’à cinq. Dans les grandes lignes, on va commencer à créer des thématiques, et avec des personnes qui vont aller dans cette direction-là. On doit encore trouver le terme, on trouvera bien (David Budin: Des pôles). Les pôles, moi je préfère le mot thème mais on verra un peu dans quelle direction on va. Mais toujours dans cet esprit d’entrepreneuriat hein? Donc chaque pôle, chaque thème, aura un responsable de thème et chacun aura l’occasion de pouvoir tirer ce thème par lui-même, ou par eux même en fonction des groupes, des personnes qui iront faire ça. Après, pour la vie on va dire « Out of pro », on va dire par rapport à ça, on fait des team building. Et ça on fait un team building tous les trois mois de manière rotative, où chacun a l’occasion de pouvoir revenir avec un thème, c’est le suivant qui passe, qui a organisé le précédent et alors on a l’occasion d’avoir ça. Ce qui nous permet, voilà, la dernière fois on a voulu aller faire du Segway à Namur, mais bon il pleuvait une bonne drache comme on peut en avoir en Belgique, sur le sujet…

David Budin: [00:13:12] Donc on a fini par manger des fondues a la place.

Thibault Draye: [00:13:14] Donc on a été manger hein? Voilà, après c’est l’autre partie de la Belgique, on aime bien vivre. On a déjà été tuer des zombies, dans pas longtemps on aimerait bien aller faire un karting. Les karting, Mario là (Norman Deschauwer: Ah oui, oui). Donc il y a vraiment le point « Qu’est-ce qu’on va faire? ». (David Budin: Atelier chocolat) on va faire du chocolat effectivement, en septembre, bref, c’est vraiment des sujets chacun…

Norman Deschauwer: [00:13:30] Vous pouvez venir voir nos voisins, ils ont des simulateurs de vol!

Thibault Draye: [00:13:32] Simulateur de vol, ce genre de choses, ce genre de choses chouettes et on finit toujours après par aller manger ensemble au resto (Norman Deschauwer: Ouais, chouette). Donc ça c’est pour le côté gouvernance qu’on peut aller, et pour peut-être rebondir sur ce que disait David, c’est de la co-construction, d’accord? Bon, il faut toujours une direction, ça c’est mon job, d’essayer de donner une stratégie vers où on va, etc. Mais par contre, à l’inverse, je sais bien, je suis quelqu’un d’assez extraverti, qui réfléchit en parlant. Et donc, pour moi c’est un modèle qui fonctionne énormément, pour la simple et bonne raison qu’il y a beaucoup plus dans cinq, six, sept, douze têtes que dans une seule. Donc on sait dans quelle direction on veut aller, c’est le Lean, c’est clair, net et précis, c’est la base de notre méthodologie, c’est la base de notre approche. Mais après, qu’est-ce que ça voudra dire? (Norman Deschauwer: Oui) Je ne suis pas capable de donner cette question-là. Je vais rebondir sur une question que Sylvain m’a posée en entretien, mais en discussion dans un bon resto, qu’est-ce que vous serez dans cinq ans? Qu’est-ce que vous serez dans dix ans? Je lui ai juste répondu J’en sais rien, je ne sais pas où on sera, je sais qu’on aura pris des opportunités, je sais qu’on veut être plus que ce qu’on est au jour d’aujourd’hui, mais on va y aller étape par étape. Et je pense que c’est une des choses qui l’a convaincu de rejoindre la structure, pour la simple et bonne raison qu’il y avait une vision, on avait un plan, mais on n’avait pas un planning. Et c’est vraiment ça qui a permis d’aider, je pense, dans cette direction d’avancer.

Norman Deschauwer: [00:14:43] Donc on parle de transparence, parce que, bon, on le fait aussi chez Pyxis et donc je sais que on balance aussi des chiffres. La partie commerciale, la partie ventes, chiffre d’affaires, comment vous faites ça?

David Budin: [00:14:55] C’est encore une fois, dans le coworking on fait régulièrement le point sur les chiffres, donc on parcourt les chiffres vraiment accessibles et, enfin il n’y a rien qui est caché. On va même jusqu’au point, pour la grille salariale par exemple, on a vraiment un Template commun, facile. Ça aussi, c’est quelque chose qui a grandi, c’est pas quelque chose qu’on utilisait au tout début quand je moi suis arrivée par exemple, mais c’est quelque chose qu’on a commencé à utiliser parce qu’on devenait de plus en plus. Et ça permettait aussi d’avoir quelque chose de transparent, d’objectif pour tout le monde (Thibault Draye: Oui) et donc ça, c’est quelque chose qu’on utilise de manière commune, donc on en discute dans les coworking. Et puis, pour tout ce qui est vraiment, comment est-ce qu’on se positionne par rapport à un client, les rates qu’on peut aller demander, les budgets? Ben ça, on en discute ensemble en fait, et ça dépend un peu surtout de l’expérience du terrain de chacun. J’ai un peu plus d’expérience parce que ça fait plus longtemps que je travaille dans l’agilité en Belgique que certains qui sont en train de nous rejoindre par exemple, ben on en discute ensemble. Comment est-ce que tu peux te positionner? Ah je sais que dans ce secteur-là, c’est plutôt ces chiffres là qu’on peut utiliser… Et c’est ouvert quoi. Pour rebondir à ce qu’on disait tantôt, c’est vraiment allier l’intérêt de… Ben l’entrepreneuriat tu essaies de creuser ton sillon et de voir les opportunités qui s’ouvrent à toi, et de collecter les infos et de les partager ensuite avec les collègues quoi. De ne pas garder ça de son côté, vraiment partager ça, donc c’est comme ça qu’on fonctionne. Mais tout est documenté, accessible à tous, et on revient pour les chiffres, on revient à ça régulièrement, on voit où on en est, comment est-ce qu’on a grandi, quels étaient les objectifs, ouais.

Norman Deschauwer: [00:16:07] C’est quoi les réactions que vous pouvez avoir, justement en montrant les chiffres? Je prends un autre exemple, c’était en 2019 je pense. Donc à un moment on a voulu pousser la transparence, le salaire de chacun est disponible, on a un drive avec les fiches de salaires, les contrats et tout ça. Donc je veux dire, il n’y a rien qui est caché, on ne va pas forcément l’exposer, mais nous, on a une façon de le montrer qui est différente, c’est à dire on montre le coût annuel de chaque personne (Thibault Draye: Mm, ouais). Pour l’entreprise, un salaire net, ou même brut mensuel sur une fiche de paye ça n’a pas de sens (Thibault Draye: Non). Nous, ce qui nous intéresse, enfin tu le sais bien Thibault, c’est Ah ben « X » coûte 85 000, « Y » coûte 100 000, voilà. Parce que dedans tu as le salaire, la voiture, tous les avantages extra-légaux. Ce qui signifie que, en gros quand tu divises par 220 jours ouvrables (Thibault Draye: Ouais), le rythme minimum si tu étais 100 % actif, c’est ça! (Thibault Draye: Ouais). Et on sait qu’on ne facture pas 220 jours par an, mais plutôt dans les 180, donc on a un seuil minimum…

Thibault Draye: [00:17:05] On est à 208 chez nous (Norman Deschauwer: Pardon?), on est à 208 chez nous.

Norman Deschauwer: [00:17:08] Même quand vous suivez des formations? Ok

Thibault Draye: [00:17:10] C’est en moyenne. En moyenne sur la dernière année.

Norman Deschauwer: [00:17:12] Donc il y en a, ils font 300? Je challenge hein?

Thibault Draye: [00:17:15] Oui, oui. Ben je veux dire, il y en a qui font plus que 220 jours par an.

Norman Deschauwer: [00:17:17] Ok, on annonce les chiffres comme ça et donc du coup on a une base de discussion qui est celle de l’entreprise et pas forcément celle qui est la personne, ce qu’elle voit sur son compte

David Budin: [00:17:25] Ben c’est la même philosophie qu’on a au final, on a cette réflexion là sur ce que coûte une personne au final, tout compris, avec les avantages et ce genre de choses. Et on a même poussé la réflexion plus loin, c’était une discussion qu’on avait eue l’année passée à ça. On avait la discussion, ben tiens ok, il y a quelqu’un qui travaille chez DTSC depuis suffisamment longtemps, ben donc du coup il y a quand même à un moment, les investissements sont passés donc cette personne rapporte de l’argent (Norman Deschauwer: Oui). Comment est-ce qu’on fait? Comment est-ce qu’on va du coup répartir, ça? Parce que là, donc la personne, n’est plus un coup mais, enfin un coup (Norman Deschauwer: Oui, oui), encore une fois c’est un grand mot mais: rapporte de l’argent. Et on a une discussion de comment est-ce qu’on interprète ça, et comment est-ce qu’on fait en sorte de grandir efficacement. Si quelqu’un, par exemple, arrive à se vendre avec un rate beaucoup plus élevé que la moyenne, ben il faut que ce soit bénéfique pour la société, mais pour la personne aussi. De l’autre côté, une personne qui a une mission beaucoup plus stable, beaucoup plus sur le long terme, où il y a un rate qui peut-être plus faible mais plus stable, ben il ne faut pas qu’il soit lésé non plus. Et donc on a eu cette discussion totalement ouverte de « Ah bah tiens ok, à partir du moment où une personne est profitable, il y a x pour 100 qui arrive dans son pot directement et puis le reste va à la société », donc c’est vraiment… Et encore une fois, c’est une discussion qu’on a eu ensemble, ce n’était pas une décision qui est tombée comme ça « Ah oui, ça va être comme ça ». C’était vraiment pour s’y retrouver, l’intérêt de l’exercice d’en avoir discuté ensemble, c’est qu’on avait justement ces deux points de vue-là. On avait des collègues qui avaient des missions beaucoup plus longues, avec un tarif peut-être plus faible mais plus stable et qui ne se voyaient pas spécialement changer plus souvent, et d’autres qui étaient plus agressifs dans leur démarche commerciale. Et donc du coup, on a essayé de trouver quelque chose de commun et qui corresponde à tout le monde et on en a discuté dans un coworking, on a formalisé ça, c’est dans l’Excel maintenant. Qu’on l’utilise pour les avantages.

Thibault Draye: [00:18:53] En gros, on a vraiment une politique de redistribution et d’augmentation (Norman Deschauwer: Oui, c’est ça) coconstruite (Norman Deschauwer: Ok). Qui fait en sorte que… Peut-être à la différence de ce que tu expliquais sur la partie salariale qui est publique pour tout le monde, on préfère avoir une vision « one to one » avec les différentes personnes, mais par contre avec une transparence claire sur tous les coûts, comme tu l’as dit, parce que dans un salaire, le salaire net c’est un tiers des coûts d’une entreprise dans les grandes lignes. Mais ce qui permet véritablement d’avoir une construction directe sur les coûts et bénéfices, et sur les marges bénéficiaires. Et sur ces marges, qui sont là purement transparentes au niveau individuel, parce que je trouve que ça fait beaucoup plus de sens au niveau individuel d’avoir le point, parce qu’au final c’est la démarche de chez DTSC. Tu viens pour travailler, pour la personne, ce qu’il a ton collègue, au final, de un: c’est privé RGPD et on laisse ça de ce côté-là. Mais surtout, ça a beaucoup plus de sens pour moi d’avoir cette discussion avec la personne directe pour voir ce que tu peux apporter, et ce que l’entreprise peut faire directement (Norman Deschauwer: Oui). Et alors on va vraiment avoir cette politique de redistribution comme l’expliquait Dave, à partir du moment, ce qu’on appelle le break-event, le moment où l’investissement initial… Je dis souvent, engager un nouveau collaborateur, ça coûte environ 50 000 € à l’entreprise, avec la voiture, les premiers mois où il faut trouver le client parce qu’on engage pas pour la mission, on engage sur profil, comme on le dit plutôt en consultance, parce qu’on sait qu’on va être capable de faire quelque chose ensemble. Moi j’ai pas besoin d’avoir un client pour savoir que la personne on va travailler ensemble. J’engage parce que je sais que la personne trouvera quelque chose (Norman Deschauwer: Oui) parce que le profil est suffisamment intéressant, ce qui fait aussi qu’on a autour de la table des personnes intéressantes au sein des DTSC.

Norman Deschauwer: [00:20:19] Donc j’entends qu’elle est co-responsable aussi de trouver sa mission?

Thibault Draye: [00:20:22] Tout à fait.

David Budin: [00:20:22] Tout à fait.

Thibault Draye: [00:20:23] Elle est même 100 % responsable (Norman Deschauwer: Oui) de trouver sa mission. Ce n’est pas nous qui allons trouver la mission pour quelqu’un d’autre. Ce qu’on donne, c’est l’opportunité d’avoir un champ de réflexion total sur qu’est-ce que tu veux faire? C’est quoi la prochaine étape de ta carrière? Avec l’opportunité de dire « Ben ok, là maintenant, si tu es seul, mais parfois tu vas arriver avec une première mission à un rate qui est, va être plus faible que ce que tu pourrais avoir ». Mais à la fin du mois tout le monde doit manger, et dire « non » quand tu as quelque chose qui est plus ou moins acceptable, mais tu sais que tu pourrais avoir… Deux impacts, le premier, ben ta motivation va être un peu plus basse, parce que tu vas te dire « J’aurais pu avoir quelque chose de mieux, je sais que je vaux plus que ça ». Et à l’inverse du coup, tu as aussi l’apport que tu vas pouvoir donner à ton client, qui ne va peut-être pas être là où tu vas pouvoir avoir le plus de valeur ajoutée, parce que tu vas prendre, je ne vais pas dire la première mission, mais tu vas prendre ce qu’il y a de disponible à ce moment-là. Tandis que chez nous on a tout à fait l’opportunité de pouvoir le faire. Ça, c’est quelque chose que je dis systématiquement en onboarding maintenant, j’ouvre notre CRM sur laquelle on a l’entièreté des missions qu’on a trouvé. Il y à la colonne des perdus, mais on a aussi la colonne des missions qu’on a refusé (Norman Deschauwer: Ok) et dans cette colonne des refusés, il y en a beaucoup. On se permet aussi de dire « non » à des propositions très, très, intéressantes par rapport à tout ça. Qui permet vraiment de, enfin, encore une fois, j’aime bien démontrer ce qu’on fait, c’est pas juste un discours mais d’essayer de le faire. Et j’ai remarqué: sur toutes nos missions, on a refait les chiffres justement hier avec Mike quand on a fait son onboarding, on a refusé 60 missions sur les deux dernières années, sur 110 qu’on a laissé passer, entre guillemets. Et donc de cette manière-là, c’est vraiment, c’est des choses, on met aussi de côté des opportunités qui, certes, seraient potentiellement intéressantes, mais qui ne correspondent pas à 100 % à ce qu’on voulait à ce moment-là, pour la personne, dans cette direction-là quoi!

Norman Deschauwer: [00:22:08] Est ce que vous avez déjà eu des discussions difficiles? J’entends que vous avez quatre, cinq ans (Thibault Draye: Oui) Vous êtes huit, vous allez passer à douze, est-ce qu’il y a eu des longs moments, je vais dire, où un employé est resté « off », sur le bench? est-ce qu’il y a eu des moments où, ben finalement, même si je suis un peu sur le bench, bon ça fait longtemps que je suis là, J’aimerais bien une augmentation… Ou, le pire je veux dire, est-ce que vous avez dû virer ou quelqu’un est parti?

Thibault Draye: [00:22:32] Non. La dernière question, non. Pour la simple et bonne raison qu’on a, je pense, on n’est pas encore dans ce cycle. Les cycles de changement c’est souvent trois ans dans les entreprises en moyenne aujourd’hui, David a deux ans et demi, et le business model de l’entreprise fait en sorte que si tu t’ennuies, en fait tu peux faire ce que tu veux. Donc à partir du moment où tu peux faire ce que tu veux, ta baisse de motivation, au lieu de « Je change, je pars », tu vas vers, « Je vais vers un autre client » par exemple, et ça c’est des choses qui sont par contre déjà arrivées. Et donc ça, c’est peut-être plutôt ce côté moment un peu plus compliqué que tu évoques Norman, c’est, on a déjà eu des personnes qui ont arrêté une mission parce que ça ne se passait plus bien, et du coup, ont passé du temps sur le bench (Norman Deschauwer: Oui), le bench chez nous c’est chez soi. Dans les grandes lignes, c’est aussi un environnement qui est peut-être un peu plus sympathique que de te dire je vais devoir me taper Bruxelles dans les embouteillages pour m’asseoir à un endroit avec plein de gens qui sont aussi dans la même situation que moi pour essayer de retrouver. J’étais consultant dans ma vie, dans d’autres choses, j’ai passé deux mois sur le bench, c’est jamais la période la plus chouette de ta vie j’ai envie de dire (Norman Deschauwer: Non). Mais par contre d’être dans ton propre environnement, chez toi, ça permet véritablement d’être, déjà aussi « Ok, là j’ai recherché, j’ai eu des contacts, mais là je peux faire autre chose, je peux me poser un peu plus », ce qui facilite aussi un peu plus l’ouverture que tu dois avoir quand tu es face à tes clients.

David Budin: [00:23:47] Pas de discussion difficile non plus je pense (Thibault Draye: Non). Il y a eu cette histoire, je disais justement, avec les personnes, il y a eu cette discussion ben qu’est-ce qu’on fait si on a des périodes, des missions plus longues par rapport à ceux qui bougent plus, qui sont plus agressifs? Mais on a vraiment abordé ça de manière (Thibault Draye: C’est ça) concertée et professionnelle, et, enfin, des gens consciencieux et intelligents autour de la table quoi. Donc c’était, il n’y a jamais eu de problèmes, des discussions plus poussées ou plus longues, on en a eu mais… Comme ça se veut transparent et toujours qu’on construit, de toute façon chacun peut exprimer son point de vue, et on va discuter ensemble et de voir comment est-ce qu’on évolue.

Norman Deschauwer: [00:24:15] Mais est-ce que vous avez déjà fait l’exercice intellectuel de s’imaginer virer quelqu’un?

David Budin: [00:24:20] Personnellement, non.

Thibault Draye: [00:24:21] Si la question c’est est-ce que j’ai déjà viré des gens dans ma vie? ça m’est déjà arrivé.

Norman Deschauwer: [00:24:24] Ouais mais moi je parle dans DTSC

Thibault Draye: [00:24:25] Mais dans DTSC, je le dis toujours, mon job c’est d’essayer de faire en sorte que ça se passe bien, d’accord? En formation, ce que je répète, c’est que le manager du XXIᵉ siècle, c’est pas « Il faut faire ça », mais c’est « Qu’est-ce que je dois faire, pour que tu puisses faire ton job? » (Norman Deschawuer: Oui). Donc, comme la base du business model c’est de dire « Essaye de faire ce que tu veux », j’essaye d’être en contact de manière récurrente avec les différentes personnes autour de la table, pour faire en sorte d’avoir les éléments. Et donc, normalement, le jour où quelque chose se passera mal, j’espère que je serai au courant des raisons pour…. Le moment où on aura cette coupure éventuelle, ben on le saura tous les deux. On saura la raison pour laquelle ce sera comme tel et, j’espère que ce ne sera pas une surprise, dans les deux sens. L’exercice intellectuel, on le sait déjà dès l’entretien, dès l’entretien on a tous, dans le business plan, l’engagement, les 500000 que je te disais tout à l’heure Norman, c’est six mois sur cinq ans. Donc chacun a un bench de six mois (Norman Deschauwer: Ok). Tu irais développer tes connaissances sur la poterie au Népal, parce que tu sais qu’il y a un marché énorme sur la poterie népalaise ici, dans le Brabant wallon, parce qu’il y a un effet de mode qui existe, très bien, fais ce que tu veux. Six mois, c’est visible, je ne vais pas dire sur la Timesheet, mais sur la plateforme RH du secrétariat social. Tu fais la somme de ce qu’on appelle le DTSC Activities, qui sont là, au bout de six mois on verra bien. Et là, je le dis en entretien hein? Si tu arrives à six mois, on te vire, un C4, de manière très claire et très transparente (Norman Deschauwer: Ok). On en est encore jamais arrivé, et David est là depuis maintenant deux ans et demi, il est bien loin des six mois, donc heu… C’est parce que à chaque fois on fait des trucs qui nous permettent d’arriver dans ce genre de choses quoi.

David Budin: [00:25:53] Mais je pense aussi que le fait, la structure même où en fait on est tous responsables de notre carrière au final, fait que tu as un shift dans ta tête où tu es, enfin en tout cas je pense, point de vue personnel, je pense que je peux parler pour le reste des collègues, on est d’autant plus motivés à grandir dans notre entreprise, dans notre carrière, à trouver nos missions que, en fait, cette discussion ne va pas vraiment avoir lieu de manière négative. De toute façon, s’il y a une collaboration qui se termine, ce sera surtout un début d’une autre carrière, d’une autre forme de carrière pour la personne et je ne pense pas du tout qu’on l’abordera de manière négative justement. Puisqu’on a tous ce mindset, d’un point de vue personnel j’étais très, avant, salarié de base où ben oui au final c’est quand même pas moi qui prends les risques. Oui, voilà, il y a peut-être une certaine forme de démotivation, le fait d’avoir changé et d’avoir rejoint DTSC, je pense que Thibaut va pouvoir confirmer du point de vue externe, c’est que j’ai complètement changé ma façon d’aborder le travail, ma façon de voir ce que je veux faire, comment est-ce que je veux le faire. Et j’avance en fait, j’avance (Thibault Draye: Je confirme), je sais que j’ai la structure derrière moi pour pouvoir avancer, et faire ce que je veux, et donc du coup j’ai pas ce raisonnement de « Ah oui, de toute façon les risques c’est pas pour moi etc ». Je suis plus impliqué et donc du coup je n’apporte jamais l’exercice de manière négative, je ne le vois que positif et comment est-ce qu’on peut évoluer!

Thibault Draye: [00:26:59] Si je peux me permettre David… Quand tu étais salarié, c’est ça qui m’a déclenché à dire « Allez, je t’engage ». Parce que David était, comme tu l’as dit, deux expériences précédentes professionnelles qui n’étaient pas les meilleures du monde sur certains points. Et moi, il y a un moment, je me suis dit « Mais enfin, ça va pas, je veux dire, David c’est un ami plus qu’autre chose, ça ne va pas. Je t’engage ». Parce que j’étais convaincu qu’à deux on était capable de faire beaucoup plus et de manière purement libérée, comme tu l’évoquais, que dans tes expériences, de tes expériences de vie. Et c’est ça qui a vraiment déclenché le côté de démarche d’aller à travailler ensemble. Alors après, il y a eu une étape entre le côté de « Vas-y, je t’engage et puis on y va » et le côté « OK, il commence véritablement » où, moi aussi, j’ai dû me professionnaliser dans l’approche. Et ça, c’est aussi quelque chose que David m’a pas mal aidé au début, parce que entre faire une proposition de « Vas-y, je te dis et je te donne un salaire sur un coin de table »… Entre guillemets, c’est vraiment comme ça que ça s’est passé.

David Budin: [00:27:50] C’est à peu près ça, ouais.

Thibault Draye: [00:27:51] Et (Norman Dechauwer: Oui, oui) le côté « Ok, c’est bon, on a une structure, on a un site internet où quand tu cliques sur un lien, tu arrives pas sur une page vide, une page buguée. On a un peu professionnalisé la structure. Et que quand David a pu rejoindre la société, tu viens sur LinkedIn, « Ok, je travaille chez DTSC, je sais ce que c’est, il y a quelque chose derrière, c’est une structure qui existe. On a une vision, on sait vers où on va. Quelque chose qui, au moment où on en a premièrement discuté, avant c’était: ben je savais qu’il y avait une volonté, je savais que je voulais faire du Lean, je savais qu’on voulait le faire. C’est pour ça qu’on a créé d’abord une société, et non pas juste bêtement un entrepreneur en personne physique comme on pourrait avoir. Mais bon, après, il a fallu le structurer et le professionnaliser aussi dans les faits, plutôt que juste dans un site internet qu’on avait réalisé.

David Budin: [00:28:32] Oui mais c’est un catalyseur mutuel au final (Thibault Draye: Oui, tout à fait), je pense, tout à fait d’un point de vue personnel. Et puis d’un point de vue de la structure c’était (Thibault Draye: Oui) ça a été un peu le début de quelque chose de nouveau pour DTSC au final.

Thibault Draye: [00:28:40] Je vais rebondir. Là on parle de David mais, chaque nouvelle personne qui a commencé, au sein de DTSC (David Budin: Apporte), a vraiment quelque chose de nouveau. On reste encore une petite structure, six ou douze, on est dans le côté « P » de « PME » hein? (Norman Deschauwer: Ouais) il y a encore le « T » (Norman Deschauwer: TPE), le TPE, je ne sais plus où est la limite (Norman Deschauwer: Moi non plus) exacte (Norman Deschauwer: Je pense que c’est cinq). C’est cinq? Ben voilà, nous ne sommes plus très petits, nous sommes petits hein? C’est un peu l’idée. On ne peut, aussi d’un point de vue entrepreneurial, pas se permettre de dire « Ok, on engage le troisième ou le quatrième exactement, même profil. On cherche, diversité, même si c’est un mot qui est parfois un peu galvaudé. Diversité plutôt de profils et diversité d’expériences, tant professionnel que personnel, parce que ça, c’est statistique hein? Dans le Lean Six Sigma, il y a le côté Six Sigma. Vous prenez un board plutôt grande entreprise, un board qui est la structure très classique d’hommes blancs de 50 ans, 43 % de succès en termes d’augmentation d’actions en Bourse. Un board diversifié suffisamment, 87 % de succès hein? Donc c’est, les chiffres le montrent donc, moi ce genre de choses, le jour où j’ai appris ça, si on veut fonctionner, même d’un point de vue purement statistique, financièrement parlant, la diversité, c’est l’argument numéro un pour moi d’aller dans cette direction-là. Même si parfois on a l’impression que c’est plus facile d’être avec des personnes qui nous correspondent, qu’il y ait des personnes qui nous ressemblent (Norman Deschawuer: Mais c’est pas le but), mais c’est pas le but, justement. Ça pour moi c’est une valeur qui est fondamentale dans la mise en application, C’est un challenge au quotidien hein? Parce que d’avoir quelqu’un qui vient te dire « Ah ben non, peut-être pas comme ça ». Donc ce côté de résistance qu’on n’a pas, on l’a plutôt dans l’approche classique du Lean hein. Au quotidien, tu as une problématique, quelqu’un qui a. Ben on est disponible via teams, via téléphone, via machin. On se met disponible pour pouvoir résoudre la problématique au moment où elle se passe, pour faire en sorte que ça se passe, correctement, ou mieux.

Norman Deschauwer: [00:30:25] D’ailleurs si vous voulez l’expérimenter, il y a un jeu que vous connaissez peut être: « Le Marshmallow Challenge ». (Thibault Draye: Non), (David Budin: Non), Ok, c’est un format TED, donc c’est 18 minutes. Vous avez, je pense, c’est 20 spaghettis, un mètre de ruban adhésif, un mètre de fil de couture, et un marshmallow (Thibault Draye: Ok). Le but du truc c’est en 18 minutes, de construire la structure autoportante la plus haute possible sur laquelle trône le Marshmallow. Et en gros, histoire courte, les meilleurs résultats viennent de manière évidente, ce sont les architectes (Thibault Draye: Ouais), mais la catégorie juste en dessous, en fait c’est des groupes diversifiés (Thibault Draye: Ouais), des enfants, des femmes, des architectes ou pas…Voilà. Les pires, les étudiants en MBA qui sont très dans l’analyse, plus que dans l’action. Donc ça confirme un peu ce que tu disais, la diversité amène justement, dans la partie, je vais utiliser un mot que beaucoup de gens utilisent, le vuca, la partie un peu, qui nous challenge bien pour l’instant, on passe de guerre en guerre, de catastrophe en catastrophe. Il faut une diversité dans l’entreprise pour résister à tout ça.

Thibault Draye: [00:31:18] Tout à fait. Une entreprise agile.

Norman Deschauwer: [00:31:19] Exact ! Voilà !

Thibault Draye: [00:31:21] Pour reprendre le terme.

David Budin: [00:31:21] Oui, puis tu as une diversité de profils aussi. On a des extravertis (Norman Deschauwer: Oui), des extravertis comme moi par exemple mais, je trouve que c’est un peu une émulsion comme ça, qui se crée et qui nous fait grandir aussi. C’est super enrichissant d’avoir ça, de l’expérimenter au quotidien en tous cas!

Norman Deschauwer: [00:31:34] Je vais revenir sur un terme. En gros, Michel et moi on est allé un petit déjeuner du Cercle de Wallonie, il y avait Laurent Provost, qui est CEO de Automation. Le thème du petit déj était « Partager l’actionnariat avec ses travailleurs » (Thibault Draye: Oui). Eux, c’est une entreprise où il y a beaucoup d’ouvriers, il y a aussi des employés. Il donne cette phrase à un moment qui dit « Mais attention, il ne faut pas se tromper, l’entreprise, c’est pas une démocratie en fait » (Thibault Draye: Tout à fait). C’est pas une dictature non plus (David Budin: Non), je serais curieux d’entendre vos réactions en tant que fondateur, gérant (Thibault Draye: Oui), actionnaire principal et employé.

David Budin: [00:32:04] C’est pas une démocratie, c’est pas une dictature. Je pense, comme disait Thibault, il y a une vision de comment est-ce qu’on va avancer qui doit venir de Thibault, c’est un peu son rôle, il est là pour la vision. Maintenant, comme il disait aussi, il nous laisse tous les moyens pour pouvoir grandir et pour pouvoir réfléchir à cette vision, et de nous, à notre niveau se dire « Bah tiens ok, mais comment est-ce qu’on va pouvoir intégrer ça? Comment est-ce qu’on peut la mettre en pratique? Comment est-ce qu’on peut évoluer? ». ET Je pense qu’à un moment il faut quand même avoir des rails quoi, pour refaire un peu l’analogie avec le rail, il faut que les rails soient posés et puis à nous d’avancer derrière, et d’avoir simplement tout l’outillage, etc. pour faire en sorte que ça avance efficacement. Donc je pense que je suis tout à fait d’accord avec ça. Maintenant pour l’aspect, c’est pas une dictature, chez nous il y a vraiment tout l’aspect, on discute de tout, vraiment donc… Et c’est quelque chose dont j’ai besoin d’un point de vue personnel, je pense que c’est aussi le cas pour les collègues dans l’équipe. Il faut qu’on ait une vision où est ce qu’on va, quel est l’objectif? Et puis à nous de discuter, comment est-ce qu’on avance? Donc oui, je suis tout à fait d’accord avec cette phrase-là.

Thibault Draye: [00:32:52] Moi, de mon côté, juste pour la partie actionnariat, en fait, rebondir sur quelque chose dont on a déjà discuté, il y a aussi un partage des bénéfices qui se fait, chez nous. Non pas d’un point de vue purement actionnarial, avec une répartition, une entrée au capital et ce genre de choses, parce qu’au final c’est plus compliqué qu’autre chose. Et donc tu rentres dans des parts, dans des notaires, des choses comme ça donc… Ce qu’on a fait en fait, c’est véritablement dans la politique d’augmentation, ton augmentation, est basée sur ta différence par rapport au prix de vente médian, médian pas moyen, parce que sinon il peut y avoir des différences, on va essayer d’éviter ce genre de points. Ce qui fait en sorte qu’en fait, au bout de dix ans, tu as 60 % des bénéfices que tu reprends au sein de ton augmentation directe. Les chiffres sont connus, c’est 10 % directement, dès que tu as ton break-event dont on parlait, et puis après ces 5 % tous les ans. Et donc au bout de dix ans, tu arrives à 60 %, ce qui permet qu’en fait tu deviens actionnaire majoritaire du bénéfice que tu apportes au bout de huit ans, quelque chose comme ça, par rapport à tout ça. Après, il y a aussi des primes à ce qui ajoute de la valeur ajoutée pour la société. Tu trouves un nouveau collègue, parce que c’est aussi ça, on recherche des nouvelles personnes, tu as une prime. Tu négocies à la hausse ton prix de vente, tu vas aussi avoir une prime, qui est comme n’importe quelle commission de vente, tu vas avoir aussi cette commission qui va être là, ça permet de se stimuler. Celui qui en fait plus, dont qui apporte une valeur ajoutée pour la société, en a plus. Tu grandis aussi dans la société par cet actionnariat détourné par ta politique d’augmentation salariale (Norman Desschauwer: Ok). Et pour rebondir sur le côté dictature, slash démocratie, pour moi, encore une fois, le Lean met en avant c’est « Le gemba » qui détermine tout, le gemba c’est les personnes autour de la table. Pour moi le gemba maintenant ça s’est transformé en mon application teams où il y a tout le monde qui parle de ce qui se passe sur le terrain, qu’est-ce qui est problématique sur le sujet? Et c’est de là que je vais retrouver l’information.

Norman Deschauwer: [00:34:31] Juste pour préciser, pour nos auditeurs (Thibault Draye: Oui) qui ne sont pas familiers justement au langage Lean (Thibault Draye: Tout à fait) gemba c’est quoi?

Thibault Draye: [00:34:36] Gemba c’est un mot japonais qui veut dire « le terrain, là où ça se passe », d’accord? Donc c’est véritablement là où ça se passe, pour moi, ben on l’a mis en application comme étant le Teams parce que c’est là où tout le monde met un peu ce qu’il a l’occasion de voir. Mais après, il faut faire souvent attention avec le terrain dont on a l’impression de voir. On va avoir le Teams où il va y avoir 60, 80 % des gens qui sont actifs, et puis ceux qui sont peut-être un peu moins actifs. Alors là, c’est mon rôle d’aller chercher cette information chez les gens et d’être mis en contact non pas avec 80 %, mais les 100 % des gens, au moment où c’est nécessaire.

Norman Deschauwer: [00:35:06] Ce n’est pas juste écouter les extravertis.

Thibault Draye: [00:35:08] Ce n’est pas juste écouter les extravertis (David Budin: Exactement, ouais), justement. En tant que extravertis, en toute honnêteté c’est, parfois, je dois me forcer à aller chercher cette information-là parce que, pour moi c’est plus que naturel d’être dans la communication. Chacun a sa personnalité et chacun aussi le temps à associer à, sur le sujet. On est tous chez des clients, comme je l’ai dit, il y a 60 à 80 % des personnes qui sont jeunes parents donc… Il y a aussi des vies personnelles et pour moi c’est même une des conditions sinequanone, c’est que on ait un bon équilibre vie privée, vie professionnelle, je le mets dans cette heure-là, pas l’inverse. Ce qui permet justement de pouvoir avancer, de construire de manière correcte.

Norman Deschauwer: [00:35:38] J’ai une dernière question pour toi Thibault. C’est quoi ton rêve avec DTSC, ça ressemblerait à quoi?

Thibault Draye: [00:35:45] Pour moi, on développe une nouvelle vision pour le moment chez DTSC qui est très orientée autour de l’intelligence artificielle. C’est quelque chose, on a des pôles, on a des thèmes qui sont très connus autour de gestion de projet, autour de l’agilité, autour du Scrum, autour du Lean, autour de nos capacités à donner des formations autour de tout ça. Ça, c’est des choses qui sont bien connues et qui sont bien partagées au sein de l’équipe. Donc c’est des choses qu’on fait dans tous ces thème-là. Mais par contre, on a vraiment une nouvelle vision qu’on s’est lancé dans l’intelligence artificielle. C’est un thème qui est très fort à la mode pour le moment, mais on a essayé de l’aborder, encore une fois de manière un peu différente, qui est de se dire « Au lieu de: on va développer le énième chatbot qui va être capable de pouvoir te faire ça, ou la énième application IA qui va te permettre de mieux faire de la cuisine, ou entretenir ton jardin. On veut bâtir un centre de compétences ». On s’oriente même plus dans le côté centre de recherche que de côté véritablement application directe pour nos clients. Parce que, au final, on voit tellement de problèmes chez nos clients avec lesquels justement l’intelligence artificielle va avoir des solutions immédiates, qu’on veut avoir en interne les compétences que pour pouvoir apporter ces solutions et plutôt être un acteur de cette nouvelle transformation digitale où on va avoir la capacité de pouvoir dire… Jusqu’à maintenant on avait des méthodologies pour dire « Il vaudrait mieux que tu fasses comme ça », là, maintenant, d’être capable d’évoluer c’est la prochaine étape de DTSC de dire « On peut aussi t’accompagner à aller dans cette direction-là » (Norman Deschauwer: Ok). Et c’est la dernière embauche, et en fait la première qu’on a fait sur le pur payroll de l’entreprise qui n’a pas de consultant direct, c’est Marco, notre nouveau CTO, qui a commencé ici mi-juin et on doit évidemment coconstruire avec lui sur les prochaines étapes. Pour moi, le rêve, c’est d’avoir ce panel complet au sein de DTSC. Tant d’apporter aux personnes internes la capacité d’avoir aussi, de suivre le train de l’intelligence artificielle parce que c’est quelque chose où on doit rester à la page, c’est notre job d’être capable de pouvoir améliorer et d’apporter la meilleure des valeur ajoutée aux clients. Comme de l’autre côté, aussi, pour nos clients divers et variés, tant en formation, coaching, que derrière la capacité d’apporter tout ce genre de choses donc. Ça c’est vraiment, moi, ce qui me passionne et ce qui va occuper une bonne partie de mon temps dans les prochaines semaines, mois et années, je pense au sein de DTSC.

Norman Deschauwer: [00:37:48] Et toi, ton rêve, David?

David Budin: [00:37:51] C’est qu’on continue à construire une vision commune ensemble et avancer ensemble, et où je puisse continuer à faire ce que je veux. Parce que je me suis vraiment rendu compte que ça avait fondamentalement changé ma vie presque, pas en tant que professionnel, mais carrément tout. C’est vraiment quelque chose d’unique je pense, que je n’avais jamais expérimenté avant et j’aime vraiment bien ça. On est là pour tester, on sait que tu peux faire et donc vas-y… Donc de continuer dans cette voie-là, de continuer à pouvoir échanger aussi librement, aussi souvent et de manière intéressante avec les gens de l’équipe, et de continuer à coconstruire tout ça en fait, c’est surtout ça qui m’intéresse. Les sujets de l’IA, etc. les thématique ça c’est, au final, voire même secondaire pour moi. C’est plutôt comment est-ce qu’on évolue ensemble? On touche un peu à tout, on essaye, on évolue et, moi par exemple, un truc que j’ai découvert pour donner un exemple un peu plus précis, CHEZ DTSC J’ai commencé à vraiment jouer sur LinkedIn, la communication LinkedIn et faire des petits visuels, etc. Chose que je ne faisais pas du tout avant. Ça a grandi organiquement et c’est vraiment quelque chose que j’adore faire et donc maintenant, vraiment je développe ça. Je ne pense pas que j’aurais pu le faire si je n’avais pas été chez DTSC par exemple. Et donc je me trouve vraiment des, ça refait un peu des liens avec les cours d’arts plastiques, de dessin, que j’avais quand j’étais plus petit. Il y a tout un peu qui se relient et j’ai la liberté de tester ça dans un milieu professionnel, et je trouve ça plus qu’inspirant. Donc oui, continuer dans cette voie là (Norman Deschauwer: Ok), continuer à grandir collectivement.

Norman Deschauwer: [00:39:00] Chouette! Merci. Moi j’ai énormément de questions. Et en fait j’ai envie de challenger ça, ce serait de vous donner rendez-vous dans cinq ans. Parce que je pense qu’il y a beaucoup de choses intéressantes que vous avez dit, là au micro, mais que j’ai envie de voir grandir, et donc vous donner rendez-vous, alors, peut-être pas dans cinq ans mais dans deux ou trois ans peut-être. J’ai vraiment envie de voir comment ça évolue, je suis très curieux de voir ça.

Thibault Draye: [00:39:19] Si je peux me permettre, je suis aussi très curieux de voir ce qu’on sera dans deux ou trois ans (David Budin: Pareil) par rapport à ça (David Budin: Pareil), mais rendez-vous est pris, sans aucun problème.

Norman Deschauwer: [00:39:25] Ok, Comment on vous contacte?

David Budin: [00:39:26] Différents canaux. Les canaux qu’on utilise le plus souvent c’est LinkedIn, donc on a notre page LinkedIn « DT Services and Consulting » sur LinkedIn, ça renvoie à notre site web. Ou alors vous allez sur le site web DTSC point be. Et puis après il y a tous les gens de l’équipe qui sont listés, on peut contacter tout le monde en direct sur LinkedIn. Et il y a même un formulaire de contact assez simple aussi sur le site web si jamais mais, voilà, essentiellement LinkedIn et le site web, je pense que c’est les deux canaux principaux. On est assez actifs tous, de toute façon, sur LinkedIn et donc on répondra avec plaisir. Donc n’hésitez pas à nous, à vous abonner à notre page déjà, première chose, et puis à se connecter avec les membres de l’équipe, on est toujours au taquet et on répondra avec grand plaisir.

Norman Deschauwer: [00:39:58] Ok Thibault un dernier mot?

Thibault Draye: [00:40:00] Je veux juste terminer par vous remercier pour l’opportunité d’aujourd’hui, c’est vraiment quelque chose (David Budin: Tout à fait) d’appréciable. Moi, c’est quelque chose qui me marque personnellement, le fait que ce qu’on fait intéresse. Et chaque nouvelle personne, même qui commence, c’est une preuve de confiance qui est apportée. Moi, personnellement, je suis quelqu’un, le contact humain est extrêmement important, et d’avoir cette notion de ce qu’on fait est intéressant. Mais comme tu l’as dit, je suis très, très, intéressé de savoir ce qu’on sera dans deux, dans trois ans, et de voir, d’aller dans cette direction-là donc… Rendez-vous clairement pris, encore une fois merci pour l’opportunité et on aura l’occasion de continuer de toute façon à discuter pour la suite.

Norman Deschauwer: [00:40:28] Merci à vous. Je rappelle aux auditeurs, donc on a un répondeur, Vous avez le lien sur les plateformes ou l’hébergeur principal est Vodio. Vous retrouvez le lien dans nos publications, sur notre site web, donc Pyxis tiret Belgique Point be, slash Podcast. Je vous remercie et à très vite.

Thibault Draye: [00:40:45] Merci à vous.

David Budin: [00:40:45] Merci.