Norman Deschauwer: [00:00:08] Bienvenue au podcast « Pyxis – Le Podcast ». Aujourd’hui, j’ai à mon micro Jean Christophe Conticello, CEO de « Wemanity Group ». Bienvenue à toi!

Jean-Christophe Conticello: [00:00:25] Merci de l’invitation, et merci de m’avoir invité à ce podcast.

Norman Deschauwer: [00:00:29] Avec plaisir. En quelques mots, est-ce que tu peux te présenter?

Jean-Christophe Conticello: [00:00:33] En quelques mots? Je suis quelqu’un de très bavard, je suis quelqu’un de passionné, d’abord, qui fait tout ce qu’il fait à fond et jusqu’à l’extrême. Père d’abord de trois enfants extraordinaires qui ont quatorze, seize et 18 ans, Olivia, Virgile, Antoine. Je suis passionné de sport, je peux difficilement commencer une journée après 4 h ou 5 h du matin sans faire mon heure de sport quotidienne.

Norman Deschauwer: [00:00:58] Et c’est quoi le sport qui te booste?

Jean-Christophe Conticello: [00:01:00] Le sport que je préfère c’est la boxe thaï mais, pour des raisons d’âge et de blessure, à un moment je dérive plutôt vers le triathlon (Norman Deschauwer: Ok). Et puis là aussi, pour cause de blessure plus récemment, du kung-fu et ce qu’on appelle du heat, du renfo, tous les jours 1 h, très intense. Le weekend ça va être du 3-4 h pour le samedi, plus ou moins autant le dimanche, sur des heures à peu près les mêmes, c’est à dire de quatre ou 5 h jusqu’à du coup 3 h de plus, à peu près, voilà.

Norman Deschauwer: [00:01:30] Et donc c’est quoi une journée type chez toi?

Jean-Christophe Conticello: [00:01:32] Une journée, on va dire en semaine, c’est un réveil à 4 h ou à 5 h du mat max, c’est 1 h de sport, ensuite c’est préparation de ma to do list de la journée, il y a une petite méditation avant de démarrer ma journée et ensuite ça démarre avec… Effectivement, mes journées ne se ressemblent pas, parce que je voyage beaucoup, je fais entre deux et quatre pays par semaine, dans la mesure où nous sommes présents sur Paris, Lille, Bruxelles, Anvers, Amsterdam, La Haye, Luxembourg, Casa, entre autres, et avec l’intégration j’en parlerai plus tard, un Reply, il y a aussi pas mal de voyages à l’étranger et en Italie, ça fait beaucoup de voyages. En général il y a au moins, chaque jour quasiment, un voyage, un départ en train ou un avion quelque part. En général, je privilégie plutôt le train, ayant une conscience écologique assez développée, cependant je dis qu’il y a quand même beaucoup de voyages, mais c’est pour ça que le sport me tient éveillé. Quand je cherche des hôtels pour voyager, ça va être un hôtel avec la salle de sport en priorité (Norman Deschauwer: Oui, oui) sinon je vais le faire dans ma chambre. Et des journées, voilà, qui commencent vers 4 h, voire 5 h et qui finissent vers minuit-1h du matin. Toute la journée en général je cours beaucoup, on dit souvent que j’ai des journées à 1000 à l’heure et c’est le cas, j’ai pas mal de rendez-vous en double, en triple booking parfois. Sinon voilà, le reste de la journée, c’est la gestion des équipes, la gestion des problèmes, beaucoup de relations clients, de relations avec les équipes, j’essaie d’être le plus proche de mes équipes. Je ne suis pas un modèle de management dans le sens où je respecte pas forcément les 20 % par personne, on n’a pas une organisation typique, on fonctionne, évidemment et heureusement en Agile. Je suis le premier à dire que nous ne faisons pas de l’agile, mais nous sommes agiles, donc automatiquement l’agile c’est ma vie, c’est à dire personnelle et professionnelle.

Norman Deschauwer: [00:03:13] On y reviendra justement parce que je pense que nos parcours se sont croisés à ce moment-là.

Jean-Christophe Conticello: [00:03:17] C’est ça, c’est ça, exactement. Dans ma vie personnelle c’est la même chose aussi, je fonctionne aussi en Agile avec régulièrement des Remember The Features justement pour savoir où je vais, pour décliner ma vie perso et aussi en OKR. Mes enfants aussi d’ailleurs, quand ils étaient plus jeunes, on avait régulièrement justement les Kanban à la maison et les post-it etc. Aujourd’hui c’est plus digitalisé, j’ai plus les trois enfants n’ont plus à la maison, donc on essaie de fonctionner aussi, j’ai gardé des liens avec certains etc. Pour revenir à mes passions, le sport, la musique… Je mixe depuis plus de 30 ans, depuis 33 ans.

Norman Deschauwer: [00:03:48] C’est toi à Courchevel?

Jean-Christophe Conticello: [00:03:50] Non, mais je mixe effectivement beaucoup, que ce soit ben déjà perso comme une passion, mais aussi dans tous les événements de la société, dans des événements avec des amis (Norman Deschauwer: Dj JC), ouais voilà c’est ça. Et sinon voilà, je suis passionné aussi, ben voilà, comme tu l’as peut être reconnu à mon accent, je viens du sud de la France, le foot c’est même pas une passion mais c’est une religion à Marseille. Donc évidemment, grands supporters du seul club français à avoir amené la Coupe d’Europe à la maison. Et oui, je n’oublie pas un point important aussi, je reviendrai après sur le professionnel et l’agile qui est une discipline avant tout, une de nos valeurs chez Wemanity c’est « Agile is not free style », c’est d’abord de la discipline pour moi. Et du coup la même discipline, je viens d’en parler sur le sport, je l’ai aussi au niveau nutrition. Depuis 18 mois, j’ai basculé à peu près du 80/20 vegan et je vais même plus loin, c’est du Revegan, tout ce qui est cru, maximum cuit à 42 degrés et 20 % selon mes voyages, mes lieux. Au niveau jeûne, jeûne intermittent, 16 h par jour, une journée de jeûne par semaine et une alimentation Revegan à 80 %.

Norman Deschauwer: [00:04:51] Tu peux détailler, justement, c’est quoi ce jeûne intermittent 16 h par jour? Comment tu le fais et comment ça se passe?

Jean-Christophe Conticello: [00:04:57] En gros, j’ai du mal à ne pas manger le soir, même si l’idéal c’est de ne pas manger le soir ou manger très léger. Le problème c’est que le soir j’ai de grosses fringales, en général, mais ensuite j’essaie de manger le plus tôt possible et après de tenir 16 h par jour sans rien manger.

Norman Deschauwer: [00:05:11] De l’eau?

Jean-Christophe Conticello: [00:05:12] De l’eau, oui. C’est un jeûne avec, donc je bois, je peux boire de l’eau, je peux boire du thé, mais en général, pendant 16 h, je n’ai rien de solide. Ça dure à peu près donc 16 h, et ensuite par contre du coup j’ai 8 h, une période pendant laquelle je peux manger heu…

Norman Deschauwer: [00:05:26] Et dormir!

Jean-Christophe Conticello: [00:05:26] Manger et…, voilà, exactement, et dormir aussi, voilà. Mais on va dire que donc ce sont les 8 h effectivement, niveau sommeil par contre, c’est là en général, là où le bât blesse dans mon équilibre de vie, dans la mesure où je vais dormir plus ou moins 4 h, entre quatre et 5 h par nuit. Ce qui me convenait très bien avant qu’on m’enlève ma thyroïde il y a cinq ans, je dormais 2 h par nuit et ça marchait très bien, depuis j’ai besoin de plus. Maintenant je dors une moyenne de 4 h par nuit, en général, et ça fonctionne bien et j’ai le sport qui me maintient en équilibre aussi, qui me maintient en vie et du coup ça me permet d’avoir 20 h. Allez, si on enlève l’heure de sport, ça me permet d’avoir 19 h pour gérer tout ce que j’ai à gérer, notamment pour le travail, mais le travail après c’est vraiment une passion pour moi depuis toujours. C’est vrai que je suis passionnée par ce que je fais, que ce soit à la fois les sports, ma vie perso, pro, mais c’est vrai que ça me fait des grosses journées aussi, mais quand on aime, on ne compte pas je crois.

Norman Deschauwer: [00:06:15] Ouais, ouais, tout à fait, je connais. Est-ce que tu connais le projet Blueprint, de Brian Johnson?

Jean-Christophe Conticello: [00:06:19] Oui, je connais le projet Blueprint de Brian Johnson, que je suis depuis très peu de temps, ça fait un mois que j’en ai entendu parler (Norman Deschauwer: Ok) et je le suis. Et je le trouve extrêmement intéressant, je suis en phase justement avec toute cette philosophie jiajing. C’est vrai que selon l’alimentation, on parle d’une alimentation Re végane, peut nécessiter parfois certains compléments alimentaires, je sais qu’il en prend (Norman Deschauwer: Il en prend beaucoup) je suis en phase. Il en prend beaucoup, du coup je trouve ça, plutôt bien, ce qu’il fait. Après c’est très extrême, mais je suis aussi en phase avec le fait de changer le cours des choses, et de rajeunir plutôt que vieillir. D’ailleurs j’ai fait il y a pas longtemps un test sanguin, c’était il n’y a pas plus tard qu’il y a trois mois (Norman Deschauwer: Ok), et à mon test sanguin, j’ai trois ans d’avance sur mon âge (Norman Deschauwer: Ok). C’est à dire qu’au lieu d’avoir 47 ans, mon corps à 43 ans (Norman Deschauwer: Cool!) c’est quasiment quatre ans même, d’écart avec mon âge. Bon, ça vaut ce que ça vaut, je pensais que j’allais être beaucoup, beaucoup plus vieux ou beaucoup, beaucoup, plus jeune et au moins j’allais avoir un gros travail à faire. Bon, là j’ai trois ans, bon, c’est mieux que rien, du moins trois ans et demi quatre ans, c’est mieux que rien. Mais par contre je trouve ça intéressant aussi et c’est vrai que c’est important. Après ça dépend aussi de chacun, moi c’est vrai que j’ai un tempérament boulimique, par tout ce que je fais, un tempérament très extrême. C’est vrai que cette alimentation-là me permet de me rapprocher d’un équilibre, en tout cas d’avoir quelque chose de, on va dire de correct. Parce que je suis vraiment boulimique, plus exactement, le terme médical c’est l’hyperphagie, donc je suis hyperphage (Norman Deschauwer: Ok). L’hyperphagie, c’est le fait de manger en quantité beaucoup trop importante et de ne jamais être rassasié. Et c’est sur la nourriture mais c’est aussi dans ma vie complète (Norman Deschauwer: Boulot…) de ne jamais être rassasié dans le boulot, dans le sport. Si j’avais pas le travail, d’ailleurs en vacances, mes journées se répartissent avec le sport, où on parle de 2-3 h, voire 4 h à la salle de sport. Voire 6 h où je mélange sport et travail le matin entre 5 h et midi, en général je suis à la salle de sport et je bosse, j’écoute des podcasts, j’avance, je fais mes com, mes Visio. Et en même temps je fais du sport et je multiplie tous les sports, et les après-midi vont être un mix d’activités aussi sportives, ça peut être des treks, ça peut être de la natation, ça peut être vraiment beaucoup de choses.

Norman Deschauwer: [00:08:20] Sports nautiques?

Jean-Christophe Conticello: [00:08:21] Des sports nautiques, exactement, les vacances vont être beaucoup de sport, évidemment de la musique aussi parce que… D’ailleurs la musique me suit tout le temps en fait, lorsque je ne suis pas en com ou en Visio c’est simple, mon Spotify se met tout de suite en fait. Donc j’ai tout le temps la musique, ou le sport, ou les Visio etc., donc c’est toujours des journées extrêmement chargées, c’est sept sur sept (Norman Deschauwer: Ouais). Mais par contre, ce qui est certain, c’est que lorsque je fais quelque chose, lorsque je suis sur une activité, je suis à fond dedans aussi. J’ai appris ça notamment en agile de dire à un moment le multitasking ça peut marcher, mais on ne fait rien de extrêmement bien. Donc ça m’arrive de faire plusieurs choses à la fois, je ne dis pas, mais ça veut dire que je n’en fait aucune de très bien. Si je veux réaliser quelque chose de très bien, évidemment il faut être 100 % focus et quand on est 100 % focus, en général, ça marche, quoi qu’on fasse.

Norman Deschauwer: [00:09:04] D’ailleurs il y a un chouette bouquin, c’est « The One Thing » (Jean-Christophe Conticello: Oui), Passer à l’essentiel (Jean-Christophe Conticello: Oui), que je recommande vraiment parce que ça pose justement des bonnes questions. Et moi je me posais la question justement, en lisant le bouquin, mais comment on arrive à écrire un bouquin sur justement « Rester focus »? Et en fait ça te tient en haleine mais… Enfin voilà, je le conseille. Moi je l’ai dévoré en vacances…

Jean-Christophe Conticello: [00:09:21] Je le conseille aussi

Norman Deschauwer: [00:09:23] C’était très chouette. Écoute, on va parler justement de ton parcours professionnel, et comme je te disais en « off », j’ai envie de le commencer du début, chronologiquement. Pour ceux qui ne savent pas, donc tu es entre autres CEO de « Wemanity Group », mais sur ton CV LinkedIn j’ai compté pas moins de 20 sociétés à ton actif, alors tu es co-fondateur ou tu es Board member et tout ça mais, voilà, ça m’a rendu très curieux.

Jean-Christophe Conticello: [00:09:44] Déjà, pour te répondre, effectivement il se trouve que j’ai fait l’exercice ce week-end (Norman Deschauwer: Rires), parce que je me suis dit que pour la nouvelle année, je vais refaire mon LinkedIn et j’ai compté 47 startups (Norman Deschauwer: : Ok) dans lesquelles j’ai investi, que j’ai créé, que j’ai co développée ou que j’ai tout simplement développé moi-même.

Norman Deschauwer: [00:10:04] Mais ça fera partie justement de mes questions parce que je sais qu’il y a une partie des sociétés que tu as Co fondée qui viennent d’intrapreneurs au sein de Wemanity (Jean-Christophe Conticello: Tout à fait), on va aborder ce sujet-là. Moi la première expérience que je vois sur ton profil LinkedIn, c’est à New York (Jean-Christophe Conticello: Ouais), dans la finance. Qu’est-ce que ça t’a apporté, pourquoi tu as démarré ça?

Jean-Christophe Conticello: [00:10:19] Déjà, si tu veux, le début du début du début, j’ai commencé très tôt, j’ai commencé il y a 33 ans, on va dire j’ai commencé quand j’avais quatorze ans. Ma première on va dire, si on peut appeler ça une expérience professionnelle mais, ou entrepreneuriale, c’est que j’ai commencé justement, je parlais tout à l’heure de musique, je suis fan de musique, j’ai commencé à organiser des soirées un peu avant mes quinze ans. D’ailleurs, j’y repense parce que c’est mes enfants qui me demandaient ce week-end « Papa, tu as commencé quand, quand est-ce que tu as commencé à gagner de l’argent? » et puis on parlait d’argent de poche, de tout ça, je leur disais il faut le gagner. J’ai mes enfants qui gagnent plus ou moins leur argent de poche via du vintage, via de la garde d’enfants ou d’autres. Mon fils aîné a onze ans, déjà il présentait à mes équipes un business plan pour monter un vinted pour les ados quoi, voilà bon (Norman Deschauwer: Oui, oui), c’est quelque chose qui se transmet aussi, qu’on le veuille ou pas, parce que c’est pas forcément ce que je leur souhaite d’être entrepreneur. D’ailleurs, je le souhaite pas à tout le monde, c’est vraiment une vocation pour moi. Il faut être prêt à faire beaucoup d’efforts et à dédier sa vie à son activité professionnelle. Donc lorsqu’on parle d’équilibre vie privée, vie pro, pour un entrepreneur, je ne dis pas que ça n’existe pas, on peut, mais j’en connais pas beaucoup (Norman Deschauwer: Oui), voilà, qui arrivent à vraiment segmenter les deux extrêmement bien.

Norman Deschauwer: [00:11:24] Pour moi, à ce sujet-là, c’est variable dans le temps (Jean-Christophe Conticello: Oui). Je veux dire, il y a des moments où tu dois donner vraiment de toi pour ta société, ou une de tes sociétés dans ton cas, et à un moment ben tu prends du recul et tu prends soin des tiens. (Jean-Christophe Conticello: Tout à fait), c’est pas pour la vie, c’est 8, 16, 17, 18, je sais pas quoi, et le reste pour la famille. Pour moi c’est, non, il y a parfois des moments où tu dois t’investir à fond donc l’équilibre heu… pfft.

Jean-Christophe Conticello: [00:11:45] Ouais c’est ça

Norman Deschauwer: [00:11:46] C’est un curseur variable.

Jean-Christophe Conticello: [00:11:47] Voilà c’est ça, c’est un curseur variable, c’est ça. C’est à dire que pour moi c’est comme, je prends un exemple, qui est un exemple intéressant quand on parlait il y a quinze ans de dire, même plus, on interdisait les réseaux sociaux au travail. Moi je disais on ne va pas les interdire au travail dans la mesure où… Par contre le neuf seize n’existe plus non plus parce que, justement on va passer du temps sur les réseaux sociaux, et du coup voilà c’est segmenté, si on va travailler on va passer du temps sur les réseaux sociaux, on va travailler, on va les manger, c’est un ensemble en fait. Donc, c’est pour ça que, pour moi, d’ailleurs les horaires de travail c’est pour moi un leurre, parce qu’au final c’est un ensemble et encore plus quand on est entrepreneur où, je vois pas dire « Ah non j’arrête à 16 h et je reprends plus tard », c’est souvent intégré et puis s’il y a des factures, des choses, on peut ne pas dormir et penser travailler, travailler du week-end, c’est un ensemble, en général c’est surtout intégré. Pour revenir à ma première expérience, si on peut appeler ça comme ça, un peu avant mes quinze ans, j’ai commencé à organiser des soirées. Au début, on était quelques-uns, c’était des soirées où je faisais payer l’entrée à cinq francs et puis à dix francs, et puis (Norman Deschauwer: Français) à 50 francs, à l’époque, francs français exactement, et puis qui sont devenus des euros. Et après, voilà, et après en bref je suis passé de dix personnes à 100, à 800, à 1000, à 2000, et après c’était des grosses soirées qui m’ont permis justement de faire beaucoup de choses, de financer mes passions, de financer des voyages, de financer une partie de mes études aussi, voilà. C’est comme ça on va dire que j’ai commencé à dire, l’entrepreneuriat ou le petit entrepreneuriat, même si je sortais avec des sacs de poubelle d’argent à une époque… Après quand j’ai commencé à être stagiaire, j’ai pas compris la différence en fait (Norman Deschauwer: Rires) entre passer un peu de temps et s’amuser à organiser des soirées et gagner beaucoup d’argent, et après se dire « Ah ouais, même mes premiers jobs salariés, j’ai pas gagné beaucoup d’argent ». Et c’est vrai qu’en comparaison, je me suis dit à un moment est-ce que je ne vais pas continuer là-dedans? Et puis après je me suis dit non, je vais essayer d’avoir une vraie carrière et notamment au niveau de mes études. Après une prépa HEC, que j’ai commencé l’école de commerce, j’ai enchaîné, j’ai fait mon premier stage à la Bourse de Paris, qui m’a amené ensuite à New York, justement, où j’ai travaillé d’abord en fusions / acquisitions à Wall Street, puis en capital risque. Très vite, je voyais combien les start-up levaient d’argent et je me suis dit « Waouh »!

Norman Deschauwer: [00:13:52] Début des années 2000.

Jean-Christophe Conticello: [00:13:53] On est avant les années 2000, on est début 98 en fait. Et pour la petite anecdote, et c’est comme ça qu’en fait mon expérience a commencé, je décide avec cette banque d’affaires de lancer, avec à l’époque Charles Schwab qui connaissait bien le patron de notre cabinet, un fonds d’investissement, voilà, pour investir dans des start-up et on va pour le lancer. Et puis il se trouve qu’on a une start-up qui était une agence de design, à l’époque, qui existait depuis quelques années, qui avait été fondée par quelqu’un qui s’appelle Henry Bar-Levav, et cette société de design fonctionnait hyper bien. Et à l’époque, il y avait des agences de design qui commençaient à faire les premiers sites web, mais on parlait que de design. Et on avait justement décelé une société qui s’appelait à l’époque « Omnicom », qui s’appelle toujours d’ailleurs, un des premiers groupes de publicité dans le monde qui était intéressé pour investir dans cette société-là et du coup, nous, on réalisait l’opération de levée de fonds et on avait également la possibilité de devenir actionnaire et d’investir dans cette société-là. Et c’est moi qui avais mené le deal, et la veille quasiment du closing, c’est un deal qui a duré plusieurs mois évidemment, la société était extrêmement bien valorisée, avec des business plan extrêmement élevés (Norman Deschauwer: Ils brillaient) exactement qui brillaient. Et donc c’était une grosse levée pour une des premières agences qui aurait pu devenir une agence digitale, c’était ça le principe. Et la veille du deal, après un dîner avec le fondateur et CEO, je lui fais comprendre qu’il a intérêt à réaliser son business plan. Parce qu’il me parle, surtout le dîner, en me disant c’est mon bébé cette boîte, voilà… Et je lui dis « Ouais c’est ton bébé, mais tu as intérêt à exécuter ton bébé » et il me dit « Mais pourquoi? ». Et je le dis « Ben, sache que si tu ne l’exécute pas tout à fait, au niveau de tes perspectives, de tes prévisions, Omnicom va remonter au capital, ce qui est normal, ça fait partie des clauses usuelles des investissements de fonds ou d’industriels qui rentrent au capital de la sociétés. Qui, même s’ils sont minoritaires, ils ont la possibilité de remonter au capital si les objectifs ne sont pas atteints. Tout comme le CEO peut remonter lui-même au capital et se re évaluer si ses objectifs sont meilleurs que prévu ».

Norman Deschauwer: [00:15:51] Tu lui as fait peur!

Jean-Christophe Conticello: [00:15:52] Il me dit « Mais je comprends pas, à hauteur de combien? Je ne l’ai pas vu ça dans les contrats », je dis « Ben ton avocat, il aurait dû te le dire, parce que page 287, alinéa neuf, tu verrais que cette clause, elle existe quoi ». Et du coup ça lui fait un peu peur, et puis là, il me dit « JC, Chris » parce qu’à l’époque on m’appelle Chris aux États-Unis, je suis encore jeune là hein, j’ai 23 ans. Et il me dit « Mais tu sais quoi en fait? J’ai réfléchi une ou deux minutes », il me dit « J’ai une bonne et une mauvaise nouvelle à t’annoncer ». Je lui ai dit « Tu vas commencer par la mauvaise », il me dit « Demain on ne va pas faire le deal, on n’a pas signé hein! », « Quoi? », « Ben non, non, le closing, il n’y aura pas de closing en fait, c’est ma boite en fait. Déjà, jusqu’au dernier moment j’ai hésité, je ne voulais pas, mais les équipes autour de moi m’ont poussé etc. pour qu’on grandisse et tout. Et je crois qu’en fait tu viens de mettre un terme à la dernière hésitation que j’avais ». Je me dis « Oh là, là » (Norman Deschauwer: Rire – Là tu te dis « Je suis viré »), « J’ai déconné, j’aurais dû être, là je vais me faire virer, j’aurais pas dû être aussi transparent. Oh là, là! ». Mais on avait pris quelques verres, on avait parlé de philosophie, de Sartre, de Nietzsche, moi j’adore la philo, lui aussi. Voilà, j’étais en confiance et je dis ça pour lui, je le trouvais sain, droit, je trouvais que c’était pas un requin de Wall Street. Et je me disais bon, la moindre des choses c’était de lui dire la vérité quoi, voilà.

Norman Deschauwer: [00:17:00] Mais il y a une bonne nouvelle!

Jean-Christophe Conticello: [00:17:01] Et j’ai dit « Bon vas-y, et la bonne, je vois pas ce que ça peut-être… », « Mais la bonne c’est que je t’embauche ». Et je lui ai dit « Mais je ne peux pas être embauché, je viens d’arriver il y a peut-être un an à Wall Street, je suis jeune, j’ai une ascension qui ne s’arrête pas. J’ai arrêté l’école, je suis ce qu’on appelle aux Etats-Unis un drop out, j’arrête pas, je suis arrivé stagiaire. Je suis passé de stagiaire à associate de la banque en un temps record, j’ai multiplié les deals, je sais même plus combien je gagne tellement, sur l’année, je suis passé de stagiaire où je gagnais rien à maintenant où je gagne beaucoup, bon voilà, et puis j’ai fait une ascension. Moi, je rêvais quand même de Wall Street ». Internet, c’était bien, mais il n’y avait pas encore le rêve Internet, le rêve à ce moment-là, il faut quand même se mettre dans une génération où pendant, en France, il n’y avait pas d’entrepreneurs reconnus. Le seul entrepreneur reconnu, c’était Bernard Tapie, voilà, où moi mon rêve c’est de me dire « Moi, je veux être un Tapie honnête », voilà, c’était ça. Je ne vais pas dire forcément qu’il était malhonnête mais en tout cas, moi c’était ce que j’avais envie de me dire en tête, voilà. Et donc aux Etats-Unis, mon truc, c’était de me dire « Je vais devenir un as de la finance, etc., bon ». Et Internet, il n’y avait pas encore, il y avait quelques entrepreneurs connus à l’époque, mais c’était ok: Steve Jobs, Bill Gates mais ça s’arrêtait à peu près là quoi. Il n’y avait pas encore les « success stories » qu’on connaît aujourd’hui. Google n’existait pas, eBay non plus, je dirais toutes ces boîtes n’existaient pas, voilà, c’est dans les années qui ont suivies où elles étaient encore dans leur garage à ce moment-là. Et donc là je me dis « Oh la la, je pense que là j’ai fait une connerie ». Il me dit « Je t’embauche, c’est la bonne nouvelle, je démarre lundi », je lui dis « Mais mon ascension, elle est comme ça, comme ça ». Il me dit « Mais ok, tu veux quoi? » Je lui dis « Bon, je démarre à une condition, c’est qu’en gros je deviens ton associé et que j’ai des parts suffisamment significatives pour gérer la boîte avec toi ». Bon, à part que je n’ai que 23 ans à ce moment-là, je suis encore tout jeune, je demande quelque chose qui est quand même assez dingue… Et lui me dit « Bon, ok ». Je lui dis « Bon et au niveau salaire? » et il me dit (Norman Deschauwer: tu gagnes combien là?) Tu gagnes combien ? Je lui ai dit « Ben je sais pas trop », je lui fais des calculs et il me dit « Mais exactement », je dis bon, approximativement, je lui dis combien et il me dit « Ok, ben ça je te le donne. Ce que toi tu gagnes en fixe variable je te le donne en fixe, et derrière je te double avec la variable, et à côté je te donne des parts. Et tu as un rôle stratégique avec moi de directeur financier, ou de directeur commercial, ou DG si tu veux…Bon ». Ils sont une quarantaine à bosser dans cette boite, une cinquantaine, bon, et c’est comme ça que ça démarre en fait. Il me dit « Bon, je vais aux toilettes et quand je reviens, tu m’as donné ta réponse, oui ou non ». Bon, première grosse décision stratégique pour moi dans ma vie, il revient et là je lui dis « Bon banco ». Et le lendemain je vais annoncer ça, et le lundi je suis avec lui (Norman Deschauwer: Ok), on était le jeudi, bon voilà. Évidemment le vendredi j’ai passé une sale journée, un sale weekend, mais j’ai démarré avec lui le lundi et c’est comme ça qu’en fait je démarrais ma carrière. Cette agence de design, c’est moi effectivement, bon en gros après un mois il m’a mis à la tête de la boîte, et en gros en plus ou moins 2 ans, on est passé de 40 à 500. On est devenu l’une des premières agences digitales dans le monde. J’ai réalisé, c’est un de mes clients, le premier site e-commerce dans le luxe, dans la joaillerie au monde, Tiffany .com, premier site e-banking pour la Republic National Bank à l’époque, on avait fait le site E-banking, entre autres. Et donc je peux dire, à mon actif, que j’ai réalisé les premiers sites e-commerce, certains des premiers sites e-commerce dans le monde: dans la joaillerie, dans le luxe, dans la partie justement automobile aussi, dans le monde bancaire. Et c’est là qu’en fait, la success story américaine, en tout cas à ce moment-là, c’était la folie. Et pour la petite histoire, deux ans après, donc en 2000, on a toutes les plus grandes banques qui viennent nous voir pour faire notre introduction en bourse, notamment « JP Morgan » qui nous valorise… Bon aujourd’hui c’est compliqué à comprendre, même s’il y a des sur valorisation (Norman Deschauwer: Oui). À cette époque-là c’était l’époque des Dotcoms comme on l’appelle, les start-up, et on doit faire notre introduction en bourse en mai 2000. Et la société est valorisée plus ou moins 10 milliards de dollars, en 2000 j’ai 24 ans, presque 25, mais on va dire j’ai encore 24 ans, j’ai un peu plus du tiers de la société (Norman Desschauwer: 3 milliards), c’est ça. J’ai proche entre, entre le tiers et les 40 %, bon voilà (Norman Deschauwer: Oui, oui) une société valorisée du coup 10 milliards, je vous laisse faire le calcul, donc je suis virtuellement milliardaires, en dollars (Norman Deschauwer: À 24 ans), à 24 ans, bon. Il se trouve que en, quelques semaines plus tard, donc on parle de l’introduction en mai qu’on doit faire en juin, il se trouve que quelques semaines plus tard, il y a ce qu’on appelle la crise des dotcom en 2000, qui arrive. Et du coup les valorisations se crash et c’est un énorme krach boursier, le Nasdaq dégringole complètement, les start-up n’arrivent plus à lever, et du coup bon ben on prend la tasse avec, voilà, et on doit faire l’introduction en bourse du coup en septembre, introduction qui n’arrive pas, non plus, parce que la crise continue et là c’est… Comme on dit, la fin des haricots (Norman Deschauwer: Oui). Déjà, toute la belle énergie des 400-500 employés commence à dégringoler, les contrats: à l’époque un site web c’était minimum 1 million et demi de dollars, moins on ne regardait même pas. Et des sites à 2 millions, 3 millions, 4 millions, bon voilà, mais c’était le début, voilà, et là du coup, up, ça dégringole bien. Entre-temps, donc New York mais on ouvre, entre temps, quand même une dizaine de villes aux Etats-Unis: San Francisco, Boston, Los Angeles et d’autres. On ouvre des villes et des bureaux en Asie, au Japon, en Australie, en Angleterre, en France donc un vrai déploiement international. Et puis là, du jour au lendemain, ça dégringole bien. Moi j’ai un gros clash avec mon associé et du coup je décide de partir, avec un petit peu d’argent, mais évidemment sans commune mesure avec les milliards dont on parle.

Norman Deschauwer: [00:22:27] Tu reviens en France à ce moment-là?

Jean-Christophe Conticello: [00:22:28] Je reviens en France, parce que c’est moi qui étais venu ouvrir le bureau en France, et je vois une opportunité de marché à ce moment-là,  une société aux Etats-Unis qui s’appelle Verticalnet, qui travaille, c’est une place de marché qui développe différents verticaux. Et moi je me dis le plus gros vertical, ou là où il y a le plus de business, c’est selon moi le vertical de l’énergie. Et donc là, je décide de lancer une plateforme de trading dans l’énergie entre les États-Unis et le Moyen-Orient. Et pour cette start-up-là, donc au début on va dire le, plus ou moins le million d’euros que je récupère, voilà un peu à l’arrache mais je le récupère, je le mets dedans. D’abord, voilà je trouve deux associés avec moi avec qui on développe la société, la société se développe bien, plus ou moins 6 mois plus tard il faut faire une levée, pour la levée de fonds je décide de mettre, on va dire d’emprunter même, de l’argent que je n’ai pas, mais pour montrer aux investisseurs que je me mouille aussi (Norman Deschauwer: Toi aussi tu y vas), que j’y crois, voilà, on me prête. Et puis six mois plus tard, donc au bout d’un an, donc on a des bureaux dans pas mal d’endroits: en France, donc Marseille, à Paris, on a des bureaux aux Etats-Unis, on a des bureaux sur les pays du Moyen-Orient, sur le Maghreb, l’Égypte, la Tunisie, etc. vraiment sur une quinzaine de pays, en très peu de temps, en moins d’un an (Norman Deschauwer: En 2001), on est en 2001

Norman Deschauwer: [00:23:38] Tout le monde sait ce qui va se passer en 2001!

Jean-Christophe Conticello: [00:23:40] Et donc là la société cartonne, et moi je passe mon temps à aller chercher des fonds, et à voyager sur tous les pays. Et là, on a une grosse levée de fonds, une dernière qui est censé être à ce moment-là, peut-être l’une des plus grosses en Europe, peut-être même la plus grosse. Avec des fonds anglosaxons majoritairement, et des fonds arabes, et du Maghreb, qui doivent arriver. Donc j’ai toutes les signatures tout, en fin juin début juillet, et donc il se trouve que j’ai pas l’argent encore parce que c’est les vacances, il y a certains signatures que j’ai pas encore mais bon tout le monde est d’accord. Et normalement, début septembre, on doit avoir l’argent et faire l’annonce officielle le 18 septembre au Ritz (Norman Deschauwer: Rires). Et, 18 septembre 2001, voilà, je te laisse imaginer, une semaine après les attentats, je me retrouve quasiment tout seul pour cette inauguration on va dire, ou pour ce lancement de la grosse levée, j’ai un investisseur qui vient me voir pour me dire en gros « Toutes mes condoléances ». Et je me retrouve quelques semaines plus tard, quasi SDF on va dire, je me retrouve plus rien, on me prend tout parce que du coup j’avais emprunté. Donc du coup en quelques semaines, quelques mois, il faut que je licencie malheureusement les équipes, il faut que j’arrête… Et bon, et comme à ce moment-là j’ai pas envie que tout le monde se retrouve sans rien, donc je donne aussi de mon argent, du peu qu’il me reste, que je donne aux équipes quand même pour ne pas qu’ils aient plus rien. Et puis dans la foulée, même ça en fait je me retrouve avec plus rien du tout parce qu’on vient me prendre chez moi tout ce que j’ai, et du coup je me retrouve à la rue, voilà

Norman Deschauwer: [00:25:00] En deux ans même pas, passer de…

Jean-Christophe Conticello: [00:25:02] 18 mois, passage de milliardaire (Norman Deschauwer: C’est ça) à quasi SDF. Je dors pas dans la rue, donc je vais pas raconter des conneries, mais j’ai plus de toit, voilà. Après heureusement j’ai des amis, j’ai de la famille et j’ai à ce moment-là une copine qui devient ma femme plus tard, chez qui effectivement je peux être, qui m’héberge. Du coup, faut repartir, donc là bon ben il faut aller d’abord vendre des journaux à la criée à 4, entre 4 h et 7 h du matin.

Norman Deschauwer: [00:25:26] C’est là que ça t’a pris de te lever tôt?

Jean-Christophe Conticello: [00:25:28] Non déjà je me levais très tôt, donc c’était pas très grave, mais la journée, comme je devais aller chercher du boulot et à l’époque, en France Internet n’est pas encore démocratisé, les sites web comme Monster, les annonces du Figaro, Classified, tout ça n’existe pas encore ou c’est le tout début, début. Du coup, il y a quand même beaucoup d’entreprises qui fonctionnent encore par les CV envoyés par la poste quoi, voilà, et les annonces dans la presse (Norman Deschauwer: Oui). À ce moment-là, moi je vais carrément faire du porte à porte pour trouver un job la journée, et comme ça j’arrive à rebondir et après quelques semaines, je vais dire mois, mais don semaines, mois mais très vite, rebondir dans une société dans laquelle je fais quelques jours et puis au final j’ai une opportunité qui arrive, que je voulais. Je rentre dans une société qui s’appelle Alten (Norman Deschauwer: Oui), je rentre pour être DG. Et puis il se trouve que DG en fait, je n’ai encore que 25 ans, DG d’une activité et au final je suis ingénieur d’affaires – Rires. En tout cas c’est ce que je vois sur ma carte de visite, donc je comprends pas mais bon, voilà au final on me dit DG c’était directeur opérationnel, donc pour moi directeur opérationnel – DG c’était pareil, ou directeur de filiale, bon et au final je me retrouve sur un rôle comme celui-là. Mais c’est normal en fait, parce que j’ai quand même tous les, à ce moment-là, les McKinsey, BCG, chez qui je vais postuler et qui, déjà ils cherchent mon diplôme, mais bon voilà. Et j’ai pas le diplôme exact, et puis derrière il y a beaucoup de sociétés qui me disent, à ce moment-là le fail fast existe pas encore, donc c’est plutôt le fail fail (Norman Deschauwer: Oui, c’est ça). C’est à dire que les gens que je vais voir…

Norman Deschauwer: [00:26:47] Surtout la cul… L’esprit européen.

Jean-Christophe Conticello: [00:26:48] Les gens que je vais voir me disent « Mais tu as échoué!! »

Norman Deschauwer: [00:26:51] Donc t’es un raté

Jean-Christophe Conticello: [00:26:51] Donc tu es un raté quoi, voilà. Et puis c’est quoi tes études? « Ah ouais mais j’ai arrêté mes… », tu as arrêté l’école, donc en fait quel est ton diplôme? Ou ton diplôme? Bon, du coup…

Norman Deschauwer: [00:26:59] C’est mon expérience, mon diplôme

Jean-Christophe Conticello: [00:27:00] Mais c’est mon expérience en fait, j’étais quand même, ouais mais bon en gros tout ça. Et puis il y a quand même une pointe de jalousie de beaucoup de gens que je rencontre en entretien qui me disent « Bon attends, mec, mais on le savait que toutes ces start-ups, toutes ces conneries (Norman Deschauwer: Rires), c’était du mytho. Internet c’est bon quoi, on va pas acheter des choses sur internet quoi! C’est bon, vous avez essayé mais ça n’a pas marché ». Et moi je disais « Non mais j’ai commencé à travailler déjà, à lancer des choses sur le mobile en fait. Parce que déjà j’étais sur les protocoles WAP et déjà j’avais lancé des sites web », et ils me disaient « Mais tous ces trucs là, mais n’importe quoi (Norman Deschauwer: Ça ne marchera pas…), un téléphone c’est fait pour téléphoner quoi ». Bon, voilà « Et on va surfer sur internet un peu le soir, mais bon, c’est pour regarder des choses quoi, c’est pas pour acheter », bon voilà. Donc bon ok, donc j’étais un raté mais bon heureusement chez Alten ils me prennent. Même si c’est un job d’ingénieur d’affaires, je me dis j’ai tout à faire, j’ai tout à réussir et il faut que je fasse mes preuves. Et du coup bon, ben voilà, je mets à peu près entre 18 et 24 mois pour rembourser mes dettes. J’en ai quelques une encore, à ce moment-là, mais je les rembourse, et dès que je passe du rouge au vert je me dis « Bon ben » (Norman Deschauwer: Maintenant je redémarre), « il est temps de me relancer »

Norman Deschauwer: [00:27:59] Et là on est en 2003.

Jean-Christophe Conticello: [00:28:00] Et là on est en fin 2003 (Norman Deschauwer: Ouais), exactement, fin 2003.

Norman Deschauwer: [00:28:03] Et là tu crées…

Jean-Christophe Conticello: [00:28:04] Et là je crée ADNEOM (Norman Deschauwer: Ouais), j’ai deux associés qui viennent avec moi et ensemble effectivement on décide de créer ADNEOM, qui est une société, au début d’intégration de logiciels financiers qui devient une ESN spécialisée en finance de marché à ce moment-là, qui se lance fin 2003 début 2004. Et en gros, voilà, sans y passer trop de temps, on a une croissance extraordinairement bonne, en quatre ans on passe de 0 à 400 personnes, 40 millions d’euros de chiffre d’affaires, rentable. Donc en 2004 jusqu’à 2008, vraiment un carton, on décide d’ouvrir des bureaux après, petit, modeste, mais: à Londres, à New York, à Bruxelles, au Luxembourg, au bout de trois ans et demi, quatre ans. Mais je ne vais pas non plus une croissance à l’étranger trop forte, je veux qu’on se focalise. On se focalise en tout cas sur Paris, d’abord, ça marche bien, on commence à se développer sur l’international, avec une très, très, belle croissance. Et une société qui marche bien, cette fois effectivement j’ai retenu quand même les leçons du passé, on a une société qui est stable, qui est un très bel EBIT, c’est à dire qui est profitable, qui approche les 20 % d’EBITs à ce moment-là. On a vraiment des fondamentaux très bons, on a une très belle équipe commerciale, on n’est pas très nombreux en interne, donc on sait gérer nos coûts, on a…. Mais par contre vraiment avec de bons fondamentaux, de gros clients, ce sont toutes les grosses banques d’affaires de la place, avec des gens extraordinaires autour de nous on forme une très, très, belle équipe. Des commerciaux stars aussi à ce moment-là donc vraiment on fonctionne très bien, et à ce moment-là on est en 2008, on est dans la finance, et là à ce moment-là on commence à avoir des propositions de vente de la société. Et Lehman Brothers arrive, 2008, donc je me dis à ce moment-là je suis poissard (Norman Deschauwer: Rires). Je me dis « Je touche Internet, Internet se casse la gueule, je touche encore Internet mais dans un contexte entre les États-Unis et le Moyen-Orient, boum (Norman Deschauwer: Attentats), les attentats du 11 septembre et là la finance ». Mais en 2004, il n’y a aucune raison que la finance se casse la gueule, c’est même je dirais le dernier bastion, c’est pas possible que la finance s’écroule et là, 2008, la finance s’écroule. Donc là je me dis « Waouh, je touche plus à rien en fait (Norman Deschauwer: Je suis poissard), je crois que là je suis vraiment poissard de ouf et donc vraiment là faut arrêter les conneries en fait ». Mais, quand même, heureusement on a des fondamentaux solides, très solides. Du coup, oui on boit la tasse, mais on a encore un peu d’eau. Voilà donc on n’a pas tout bu, et donc on arrive à tenir. Il se trouve qu’à ce moment-là, quand même, on a une belle opportunité de cession de la société, voilà, auprès de quelqu’un avec qui on s’entend très bien, qui décide de quand même, malgré la crise, il a quand même l’honnêteté et le courage de rentrer au capital, progressivement, après une année qui est extrêmement difficile à ce moment-là. Psychologiquement, c’est quand même dur, je me rase la tête, je ne dors plus du tout, alors là les 2 h – 3 h par nuit n’existent plus, j’arrive plus à dormir parce que c’est quand même une année difficile psychologiquement. Et puis à ce moment-là, j’ai quand même deux enfants, puis trois, à ce moment-là en 2009, en bas âge, j’ai tout misé à nouveau sur la boîte. Là la boîte c’est, je me dis « Il y a le marché qui s’écroule, c’est même pas notre boite, c’est le marché qui s’écroule ». Donc là, je me dis « Ça devient très compliqué là en fait », voilà. Et je me dis « Waouh! » mais avec toujours la même résilience, je me dis « Cette fois je ne vais pas tomber, je mets juste un genou à terre », on met un genou à terre mais on arrive à s’en sortir. On arrive à passer la crise, durement, mais on y arrive. On arrive à céder une partie des parts de la société, on continue le développement, je commence effectivement à développer davantage les villes qu’on a citées. Je commence à lancer Bruxelles, voilà, et puis progressivement on lance aussi le Luxembourg, la Hollande, l’Angleterre, Etats-Unis, voilà, donc la société continue, elle reprend son envol, évidemment elle baisse, mais elle reprend son envol, donc sur quatre années supplémentaires. Le groupe continue, et malgré le fait d’avoir un peu baissé, le groupe reprend de plus belle et on arrive à, en fin 2012, un groupe d’un peu plus de 2000 personnes, présent sur sept ou huit pays, qui fonctionnent très bien à nouveau une belle croissance, une belle société avec là encore des fondamentaux extrêmement bons, une belle école commerciale qui est créée aussi, en termes de formation, voilà. Une société qui commence à s’industrialiser, entre-temps, aussi, quand même, pour la petite histoire, je me dis « Ce serait bien de développer d’autres choses aussi à ce moment-là; un, pour ne pas mettre tous les œufs dans le même panier ». Je me dis « Bon voilà, en multipliant les secteurs, peut-être que je vais arriver justement, parce que tous les secteurs à un moment ne vont pas s’écrouler ». Donc je décide, avec mes associés, d’autres associés, de lancer de nouvelles activités. D’abord de lancer un fonds d’investissement dans lequel j’investis sur une vingtaine de projets à la fois, majoritairement sur la tech, mais aussi dans d’autres domaines comme: dans la mode, un autre sur un club de foot, voilà. Parce que, ben comme j’ai dit au début, je suis un amoureux du foot. Et également la création de différentes sociétés aussi avec lesquelles on trouve des associés pour les développer, dont une dans le domaine de l’énergie.

Norman Deschauwer: [00:32:49] C’était ça le maître-mot. C’était, je veux dire, diversifier un peu tes investissements pour dire que s’il y en a un qui se plante, il y a les autres (Jean-Christophe Conticello: C’est ça), il y a des pieds…

Jean-Christophe Conticello: [00:32:57] Le premier c’était de diversifier, et de ne pas mettre tous les œufs dans le même panier. Le deuxième, c’était, comme je l’ai dit, aussi en préambule, je suis boulimique donc le fait de me dire je vais aussi créer d’autres sociétés (Norman Deschauwer: Quand ça marche, ja pars ailleurs), sur d’autres secteurs, voilà c’est ça. Mais à ce moment-là, c’était de me dire voilà, je trouve effectivement, où nous trouvons à ce moment-là avec mes associés, des sociétés dans lesquelles on va pouvoir investir, dans lesquelles on croit et donc à ce moment-là on croit, je crois personnellement, et on croit aussi au développement durable. Et donc on décide, c’est en 2001 je pense, de créer une société dans le développement durable qui s’appelle « GreenFish », voilà qui se lance, qui se développe. Et d’ailleurs rachetée récemment, je crois il y a un an par Accenture, après une très belle croissance et comme ça diverses sociétés, une autre dans l’ingénierie. Donc vraiment on décide de créer plusieurs sociétés, et fin 2012, on a effectivement, en tout cas j’ai un fond d’investissement. Je suis à la tête de ADNEOM qui fonctionne bien, je suis co-fondateur et actionnaire plutôt actif de quatre ou cinq sociétés aussi. Et à ce moment-là je découvre, ben déjà à la base à ce moment-là, j’ai beaucoup de clients qui viennent me parler, qui me parle de transformation digitale et qui viennent m’aider en me disant « JC est-ce que tu peux nous aider à réaliser notre transformation digitale. Parce que toi tu es un pionnier du digital, tu as monté plein de start-up, etc. Tu connais aussi les grands groupes parce que tes clients sont des grands groupes depuis longtemps. Est-ce que tu peux nous aider? ». Et moi je leur dis « J’ai l’impression que je faisais ça il y a quinze ans, on n’appelait pas ça la transformation digitale. Bon déjà, un, je leur dis transformation digitale c’est un peu tarte à la crème, je ne sais pas ce que vous mettez dedans, donc j’aime pas ce que c’est vraiment. Mais si vous parlez de mettre le digital au centre de votre activité, ben moi je disais ça il y a quinze ans en fait. Donc je leur dis il n’y a aucune boîte qui s’est vraiment transformée. Et en fait, je pense qu’aucune boîte ne peut réaliser et réussir sa transformation digitale si elle ne sait pas transformer en interne », il me dit « Ben c’est à dire? ». « Ben je ne sais pas, il faut transformer votre culture d’abord, après il faut transformer votre organisation ». Je lui dit: « Vous avez dix, quinze, 20 strates de managers pour au final, il y a des boîtes où il y a quinze strates de managers pour au final avoir une équipe de douze personnes, à un moment c’est pas l’armée mexicaine, j’aimerais savoir ce que c’est quoi! », voilà. « Je vois bien les process de référencement, tout ça, c’est très compliqué. Voilà, et au final… » et ils me disent « Oui mais bon, en gros, on a toutes les startups qui sont en train de nous grignoter des parts de marché, ce serait bien que tu nous aides. Et puis on a notre, le CEO ou l’ex Co, qui nous demandent de nous positionner davantage etc. sur le digitale ». Et je dis « Et puis après il y a aussi votre transformation technologique, je ne dis pas d’utiliser des nouvelles technos, mais je parle de la façon dont vous travaillez technologiquement et vous accompagner là-dessus. Alors pour moi, il y a trois parties: la transformation culturelle, transformation organisationnelle et après technologique. Et après vous pourrez utiliser toutes les dernières technologies du marché mais sinon vous prenez le problème à l’envers ». Je dis « C’est transformation interne », « Mais tu peux nous accompagner, tu peux nous aider? », « mais c’est pas mon métier ». « Ouais, mais quand même… » et là je leur ai dit « Mais c’est simple en fait », donc là on est en fin 2012, je leur ai dit « Mais il y a dix ans, moi ça fait quinze ans que je travaille, maintenant on appelle ça l’agile je dis, mais moi ça fait quinze ans, depuis les premières startups, je suis en agile. Mais bon, ça avait pas ce nom là à l’époque, mais on faisait déjà des daily, des rétro, les démos tous les vendredis, bon voilà. Maintenant on appelle ça l’agile, donc faites votre transfo Agile en fait, c’est ça ». À l’époque, le terme transfo agile n’existe pas vraiment encore, mais je leur dit « Mais voilà transformez-vous, utilisez l’agile et comme ça vous avez votre transfo interne ». Et il y en a beaucoup qui me disent « Soit, ben on connaît un peu mais bon, il y a une ou deux équipes IT qui le font, donc c’est bon on le fait déjà » (Norman Deschauwer: Ouais). « Ah dit mais vous faites n’importe quoi en fait, si vous voulez voir des boites agile, c’est Google, c’est Amazon, ça c’est des boites agile. Des boîtes ou derrière qui vont fonctionner, qui vont démarrer des projets, où derrière je pense qu’entre Zuckerberg et un dev, il y a peut-être deux, ou trois, ou quatre niveaux hiérarchiques alors que la boîte elle fait 100.000 personnes, ou 50.000 je ne sais pas mais, voilà, vous vous faites 20.000 personnes et vous avez 25 niveaux hiérarchiques… ». Je dis « Mais laissez tomber en fait, ça ne marchera pas. Eux, ils font de l’agile au niveau du marketing, ils ont des équipes pluridisciplinaires, ils sont pas siloté, donc c’est ça une boite agile. C’est pas: ah oui, dans une de nos équipes on a une équipe avec trois dev qui font de l’agile et dedans, il y a un des dev qui est scrum master, il y a l’autre dev qui est PO et voilà, c’est pas ça l’histoire en fait » (Norman Deschauwer: Ils utilisent JIRA), oui c’est ça. Donc je leur dis « Non, c’est pas comme ça, où on est une boite agile, où on n’est pas une boite agile ». C’est comme si moi je vous dis « Oui, oui, dans la boite on est agile parce qu’on a mis trois post-it au mur, c’est pas ça ». Et puis là il y en a de plus en plus qui me demandent « et bien aide-nous! ». Bon, à un moment je me dis-moi « J’aime bien me relancer, j’aime bien rentrer dans l’arène, en fait, en général ». Et je me dis « Ça peut m’exciter et je pense qu’en fait le monde va évoluer ». Et en fait moi je pense que, en gros, il faut transformer le monde du travail. En plus à ce moment-là, il y a beaucoup de sociétés dans lesquelles je vois que les employés ne sont pas heureux, il y a beaucoup, il y a des sociétés dans lesquelles à ce moment-là, on parle dans une société française de télécom que je ne citerai pas, on commence à parler de burnout, on commence à parler de gens qui se suicident, etc. bon… Et je me dis « Bon, au-delà du business, j’ai peut-être un rôle à jouer un peu plus fort que ça et peut-être que c’est le moment. Ça y est, ma boîte tourne, mon fonds d’investissement tourne, les sociétés aussi, peut-être que j’ai envie de me lancer tout seul cette fois ». Et me lancer, du moins tout seul, tout seul et avec beaucoup de monde. Quelque chose qui est assez paradoxal, c’est à dire que j’ai pas envie d’avoir un, ou deux, ou trois associés, j’ai envie de démarrer avec une vision, de créer un collectif et que les gens me suivent sur cette vision. Donc j’ai envie de changer le monde du travail, grâce à la force de l’agile, de l’innovation, de la coopération. Je sais que ça ne viendra pas tout de suite, mais pour changer le monde du travail, je pense que ça va me prendre au moins 30 ans, voir 40 ans. Et puis comme ça, j’ai une vision en 2050 de dire voilà: « Ma vision à 2050, c’est de changer le monde du travail, grâce à la force de l’agile, de l’innovation et de la coopération », c’est ma vision. Et il se trouve que, ben donc là j’annonce à mes associés, et à tous mes associés, que je décide de partir, je revends toutes mes parts, je revends toutes les boites. Et début 2013 je me focus sur une boite, un projet, une vision: Wemanity. Je l’appelle, donc avec un terme assez symbolique, Wemanity, c’est à dire (Norman Deschauwer: Le « nous ») on va refaire une nouvelle humanité, ensemble, sur un côté très coopératif et plus juste une personne, ou deux, ou trois, qui ont tout le pouvoir et avec un système hyper hiérarchique. Parce que, en fait toutes les sociétés que j’ai développées, à un moment, pour qu’elles se développent, j’étais obligé de mettre, en tout cas je me sentais obligé de mettre quand même une certaine hiérarchie en place, pas une grande hiérarchie, toujours avec beaucoup de façons de travailler très start up, mais quand même.

Norman Deschauwer: [00:38:58] Et là donc on est en 2013, c’est à ce moment-là qu’on se rencontre

Jean-Christophe Conticello: [00:39:01] C’est à ce moment-là qu’on se rencontre. C’est à dire que là j’ai quelqu’un, qui a un ami d’école, que je rencontre, qui s’appelle Éric Séguier, en fin 2012, et qui lui on va dire, moi j’arrive avec tous mes principes un peu de start up, de Scaling, d’agile et tout ça. Et lui quand même, il « blow my mind » quand même, c’est à dire qu’il va encore plus loin, il m’explique vraiment ce qu’est l’agile au-delà de toutes mes idées. Je me dis « Wouah, c’est quand même fort »! Et puis là je fais une première formation Scrum Master avec lui, puis j’enchaîne avec une formation de PO, et puis là je fais une formation Management 3.0 par François Beauregard (Norman Deschauwer: François Beauregard, oui) exactement, qui me fait une formation de PO, de management 3.0. Là, je me dis « Waouh, c’est pas des conneries tout ça en fait, c’est quand même bien. Et surtout, même si je pense que je faisais déjà et que j’étais déjà moi agile, en fait ça me paraît une évidence ». C’est comme quand je découvre en prépa Nietzsche, pour moi ce qu’il dit est une évidence. Bah là, pour la deuxième fois de ma vie, je me dis « Mais c’est une évidence, évidemment je connais l’agile, évidemment je fonctionne déjà comme ça » (Norman Deschauwer: C’est du bon sens), c’est du bon sens mais il y a des gars qui se sont réunis et qui ont mis ce bon sens-là, qui est le mien, qui ont théorisé ça. Et je me dis « Waouh en fait mais c’est génial ». Donc en fait, je rentre là-dedans, ce n’est pas un changement de vie parce que ma vie fonctionne déjà comme ça, mais ce sont des gars qui me prouvent qu’en fait, je ne suis pas le seul à penser ça. Donc je me dis « Waouh en fait c’est canon leur truc », Je le pensais parce que de loin je voyais ce que c’était, mais là d’avoir fait les formations, les trois dans la foulée et tout, je me dis « Mais c’est génial! Maintenant, c’est sûr que je veux aller là-dedans ». Et du coup ben le Pyxis France à ce moment-là qui s’appelle l’UT7, je m’inspire d’eux, qui sont, donc c’est quatre associés à ce moment-là, et je trouve un côté idéaliste comme le mien avec eux etc. Moi plus évidemment dans le Scaling et tout ça, mais on démarre un peu ensemble, ils m’accompagnent les six, neuf premiers mois, une inspiration de dingue. Au final, l’un des associés, Éric Séguier, mon ami d’enfance, décide de me rejoindre en tant que Chief Happiness Officer (Norman Deschauwer: Ouais, je me rappelle), il nous met en relation du coup tous les deux, tous les trois même, avec ton associé. Et comme ça je me dis « Mais je veux lancer quelque chose de grand et je veux révolutionner le monde, changer le monde et mettre de l’agile partout ». Et puis là évidemment, entre mon idéalisme, celui de mes collègues et les clients que je viens me voir avec toutes ces idées agiles, avec les post-it, avec tout, je leur apprends comment coller un post-it et tout ça. Là, ils me disent « Mais vous êtes fou » et puis, à la fin me disent « Bon, ok, l’agile est une option mais ce n’est qu’une option, et sur l’IT », voilà, pour ceux qui ne disent pas « Mais ça y est, nous on est agile, on a une ou deux équipes qui font de l’agile » comme je disais au début. Et puis au final je continue avec mon bâton de pèlerin, avec ma vision, à 2050, ils me prennent évidemment tous pour un fou mais j’ai quand même un certain background qui fait que je ne suis pas tout à fait fou, je suis fou mais pas trop (Norman Descchauwer: Ouais) parce que j’ai quand même un background (Norman Deschauwer: T’es crédible, oui) et parce que j’ai réussi les sociétés d’avant. Et donc le mec est fou, mais pas trop fou quand même, il a quand même réussi des trucs, mais quand même, il a basculé. Et puis là je commence évidemment, je vais sur le terrain, avec les coachs agiles, pour voir comment ça marche, je me forme moi-même avec eux, etc. Je commence à parler un peu de transformation, je commence à voir ce qui marche, ce qui marche moins bien, je rencontre des gars encore beaucoup plus fous que moi, voilà. Ce qu’on appelle à ce moment-là les coachs agiles, là je me considère fou mais là je me dis « Waouh, il y a un certain level chez les gars quoi », voilà. Mais d’un autre côté, on n’a jamais rien transformé, on n’a jamais rien révolutionné sans être fou, donc je me dis, pourtant il y avait, il y avait un livre à un moment qui disait « Seuls les paranoïaques survivent », le patron d’Intel. Alors moi je me dis « Seuls les fous arrivent à faire changer les choses » et je me disais « Mais d’un autre côté, moi, quand j’ai démarré en 98, 97, 98, 99 sur internet, tout le monde me disait le mec est fou ». Voilà, à l’époque, il y avait le Minitel en France, on parlait d’Internet, on me prenait pour un fou, l’e-commerce aussi et puis au final aujourd’hui ça y est, les gens achètent sur Internet. Le mobile ne sert pas uniquement à téléphoner, ça sert à écouter la musique, ça sert à faire des achats, bon, ça y est, le monde a changé quoi, voilà (Norman Deschauwer: Et l’agilité se répand). Et l’agilité se répand, et aux Etats-Unis elle existe, les gens d’Amazon ne sont pas fous, les gens de Facebook ne sont pas fous donc je ne suis pas fou en fait, je ne suis pas le seul à imaginer ça quoi, à imaginer ça possible et donc je repars. Et puis on commence à agiliser des équipes et les gens sortent super heureux… Et je me dis « Waouh, j’ai rendu des gens heureux, c’est génial en fait » et en étant sur le terrain, et je me dis en fait « Ben, je suis passé de patron d’entreprise à Agiliste en fait chez les clients ». Et bon, à part que je fais les deux, c’est un peu schizo aussi parce que, en même temps, au début de la boîte, je fais un peu le coach agile. Je peux pas dire que j’étais coach agile mais en tout cas j’accompagne mes coachs agile chez les clients. Je vais faire des roadmaps de transfo, en même temps je gère aussi le recrutement des équipes, je gère le commerce, je gère aussi… Bon heureusement à chaque fois j’ai des gens extraordinaires avec, sur la partie recrutement, où j’ai Daniel un super gars qui m’accompagne dès le début sur le premier. Et puis là j’ai Paul sur la finance chez moi, donc chaque fois des gens qui ne sont pas des juniors mais justement qui sont des gars, comme moi, qui ont une grosse expérience dans d’autres sociétés, voilà, et qui m’accompagnent mais qui me prennent pour un fou au début. Mais quand j’arrive et que je dis à tout le monde « Voilà, je vais changer le monde ». Le premier Noël, ou au bout de neuf mois de société, parce qu’on a créé en mars 2013, où derrière les gars me voient en me disant « Ouais, déguisé en père Noël, je veux changer le monde du travail » bon ils me prennent un peu pour un fou. Mais j’ai aussi une ambition à ce moment-là, que j’ai toujours aujourd’hui, de devenir la référence internationale en Transfo Agile (Norman Deschauwer: Ok). Et me dire voilà, je veux être la référence, je veux que les gens, de la même manière qui parlent du sopalin ou du frigidaire, je veux qu’ils parlent d’agile et qu’ils se disent: agile = Wemanity ou Wemanity =e agile, c’est mon ambition. Et avec une mission, qui est importante pour moi c’est, de devenir « The best place to grow », c’est à dire le lieu dans lequel tout le monde puisse grandir et s’épanouir, que ce soit à la fois les salariés, que ce soit à la fois les clients et vraiment créer un espace de cocréation, un espace de co-construction dans lequel vraiment tout le monde puisse vraiment grandir. Alors c’est pour ça que chez nous on n’appelle pas les salariés, on n’appelle pas les coéquipiers, on appelle ça les Co opérateurs. D’ailleurs, c’était un terme que je n’ai pas inventé moi, mais qu’Éric Séguier, à la création, m’a soufflé à l’oreille en me disant « Coopérateurs versus collaborateurs pourquoi? Parce que dans collaborateur, il y a la racine latine Labor, labeur, travail, ensemble avec le « Co ». Alors que dans coopérateur il y a le terme opéra, opérateurs, donc opéra, la racine latine qui veut dire chef d’œuvre et du coup de créer un chef d’œuvre ensemble » d’où l’idée de coopérateurs chez Wemanity. Et comme ça aussi, on a créé tout un écosystème dans Wemanity justement, un écosystème où on intègre les clients, évidemment le terme partenaire. Mais pour moi, partenaire, neuf fois sur dix, ça ne veut rien dire, c’est un terme aussi mytho que quand les entreprises disent « Oui nous on mets le collaborateur au centre de notre organisation » et derrière au final il n’en est rien. C’est juste voilà, « Oui mais nous regardez on fait des soirées c’est génial, voilà (Norman Deschauwer: On a un kicker), c’est ça on a un kicker ou un babyfoot à la française. Voilà une table de ping-pong ». C’est pour moi tout le « Oui regardez on a de l’open-space, c’est super, on a de l’open-space, on a du kicker / du babyfoot, des tables de ping-pong… Et au final on met le collaborateur au centre de l’organisation ». Mais en général, huit fois sur dix, où notre valeur numéro une c’est la bienveillance. Il se trouve que nous on l’a eu et c’était vrai, mais du coup, c’est vrai que beaucoup de sociétés faisaient ça et nous on disaient « Non, non, nous on va vraiment faire les choses en fait. On va vraiment, et je vais créer la boîte en créant une culture d’entreprise forte ». C’est facile à dire, mais c’est dur à suivre (Norman Deschauwer: Oui) parce que j’ai quand même mon directeur financier, Paul, notre CFO qui me dit « Quand même, ouais JC c’est sympa ta culture d’entreprise mais bon, au début, les équipes tu veux les faire travailler quatre jours, et le cinquième jour ok, tu me dis c’est l’open Wemanity Days, mais au final les équipes ne travaillent pas et ça veut dire que ben c’est compliqué financièrement », d’ailleurs il a raison parce qu’au début on ne gagne pas d’argent. C’est moi qui finance complètement, à 100 %, la société. Je dis « Mais t’inquiète, en 2050 on va changer le monde du travail, t’inquiète ». Il m’a dit « Ouais, ouais, mais JC je m’inquiète en fait », ouais, ouais je m’inquiète et je suis obligé de m’inquiéter. Et du coup on a fait évoluer un peu le modèle, évidemment on a été un des pionniers sur le marché à Scaler. Je n’étais pas le premier, évidemment, à créer une société qui fait de l’agile. Bon déjà mondialement, il y avait déjà Pyxis, depuis longtemps, d’abord au Canada et puis en France (Norman Deschauwer: En Suisse) et puis en Suisse, exactement. Et puis, au même moment, on est arrivé, vous aussi, en Belgique, puis ensuite en France il y avait Xebira, il y avait Octo qui avait commencé. Bien que ce soit des sociétés surtout très tech (Norman Deschauwer: Ouais, ouais, ouais) qui avait commencé aussi à aller vers l’agile, Valtech, donc heu je ne dis surtout pas que j’étais le premier et le pionnier de l’agile. Par contre je peux dire que j’ai été un des pionniers, que je me suis inspiré non pas de ces sociétés mais de Pyxis justement à ce moment-là, qui a été mon inspiration première. Mais par contre, j’ai été l’un des premiers à dire je vais le Scaler (Norman Deschauwer: C’est ça), je vais le Scaler et faire de l’agile sur toute l’entreprise, et parler d’entreprise agile. Je ne dirais pas le premier, je ne vais pas dire ça, mais par contre je vais dire que j’ai été l’un des premiers, en Europe en tout cas, à parler d’entreprise agile et de Scaler l’agile et de transformation agile à grande échelle. Et c’est ce qu’on a réalisé, ce qu’on a exécuté. Donc évidemment, elle est passée par tout, et vraiment on s’était dit, vraiment on veut donner le pouvoir aux équipes, donc on a tout testé. Bon de toute manière vous avez bien compris que moi je suis tout le temps dans le test and Learn, fail fast et tout ça, c’est même ma marque de fabrique. Et donc j’ai tout testé, avec plus ou moins de succès. J’ai commencé très vite par tester, bon d’abord Chief Happiness Officer avec Éric et puis après quand Éric est parti pour se dédier à la formation, on a pris un autre Happiness Officer, etc. Ce qui n’a pas forcément marché sur la suite parce que c’est devenu très vite le psy de service quoi. Or, le Chief Happiness Officer n’est pas un psychologue d’entreprise, peut-être ça peut être bien un psychologue d’entreprise, mais en tout cas ce n’est pas son rôle, ce n’est pas non plus l’assistante sociale. Donc ce n’était pas évident et au final, ne serait-ce que pour le Chief Happiness Officer lui-même, je trouvais que c’était trop de poids. En résumé il est quoi? Il est responsable du bonheur de l’entreprise, et de tous les salariés qui la composent!

Norman Deschauwer: [00:47:59] Tu imagines la pression sur ses épaules?

Jean-Christophe Conticello: [00:48:01] La pression est trop forte en fait. Du coup c’était très dur et, je regrette pas on l’a testé, mais au final pour moi c’était très dur pour cette personne là et du coup pour l’entreprise aussi, de dire nous on veut le bonheur de tout le monde, très compliqué.

Norman Deschauwer: [00:48:11] J’ai eu aussi des discussions comme ça avec des autres coachs et speaker, à la journée Agile par exemple, et ils me disent justement « Quand moi je vois Chief Happiness Officer sur un profil LinkedIn ou une carte de visite, ça me révolte en fait, il me dit. Comme si on avait délégué à cette personne-là le rôle de rendre les gens heureux. Donc, déjà, pourquoi est-ce qu’il faut être heureux au boulot et pourquoi il faut quelqu’un pour que ça arrive? » Je suis assez d’accord avec toi sur « C’est peut-être pas la bonne formule, mais au moins, il y en a qui ont testé ».

Jean-Christophe Conticello: [00:48:34] C’est ça, on a testé. Et puis après j’ai testé l’holacratie

Norman Deschauwer: [00:48:36] La rigueur.

Jean-Christophe Conticello: [00:48:37] La rigueur, or, je ne suis pas un mec rigoureux. Et dans noss équipes on n’est pas rigoureux.

Norman Deschauwer: [00:48:41] Ça dépend parce que quand tu me parles de sport et d’hygiène de vie…

Jean-Christophe Conticello: [00:48:44] Oui j’ai la discipline, la discipline oui, la rigueur dans le travail, dans la structure, etc. de tous les jours… Non et puis derrière, c’est comme tout, il faut que ça convienne. Je ne dis pas que le véganisme c’est bon pour tout le monde, je ne dis pas que le jeûne intermittent, ou le jeûne, c’est bien pour tout le monde. Tout le monde a besoin d’être bien à sa place. Et d’ailleurs je reviendrai après sur le Wemanity d’aujourd’hui, un de nos principes c’est « Freedom Enough Framework ». Tout le monde doit être bien, doit être libre dans son cercle, dans son cadre. Et nous, et moi je suis pas un spécialiste du cadre parce que je n’ai jamais eu de cadre. Je dirais même que ce que j’aime c’est le non cadre (Norman Deschauwer: C’est quand il n’y en a pas), c’est là-dedans que je m’épanouis, justement. Mais par contre, pour qu’une entreprise fonctionne, il faut du cadre (Norman Deschawuer: Oui) parce qu’on n’est pas seul. C’est comme la liberté c’est bien d’être libre, mais la liberté commence où s’arrête celle des autres, ou elle s’arrête lorsque commence celle des autres. Et c’est pareil, on peut être libre mais malgré tout il faut un cadre et un vrai cadre. Et puis moi au final, je ne crois pas au non leadership en fait, moi je crois fondamentalement au leadership. Je pense qu’il faut des leaders. Il faut, en général je n’aime pas utiliser le « il faut », mais en tout cas, parce que « il faut, y a qu’a, faut qu’on », c’est le meilleur moyen pour être un livre déchiré, comme disait ma grand-mère. Non, en tout cas pour moi, je trouve que c’est important d’avoir des leaders, mais par contre il faut avoir les bons leaders.

Norman Deschauwer: [00:49:56] Je vais réagir par rapport à ça, parce que je suis assez d’accord avec toi, mais je le reformulerais comme ça: pas il faut mais, par expérience, je note que c’est beaucoup plus pérenne et efficace quand il y a des leaders. Quand il n’y en a pas, il n’y a pas de sens, ou en tout cas chacun y met de son propre sens ou de ses objectifs personnels, et donc on n’est plus aligné (Jean-Christophe Conticello: C’est ça). Je pense que le leader doit justement, juste montrer la voie, et en gros après c’est beaucoup plus facile.

Jean-Christophe Conticello: [00:50:21] Exactement, c’est à dire que là-dessus, il doit montrer la voie, il doit y avoir un cadre, une organisation, qui permette justement à chacun de s’épanouir. Il faut tracer des couloirs justement, et qu’après, dans ces couloirs-là, chacun puisse, avec des objectifs précis, via notamment des OKR qu’on utilise depuis dix ans, puisse savoir ce qu’il a à faire et que tout le monde sache qui fait quoi et ce qu’il a à faire. Et surtout, je pense que l’holacratie peut fonctionner avec des personnes qui sont là-dedans en général, avec une certaine maturité, une certaine expérience, d’ailleurs, ça l’a prouvé que ça a fonctionné dans certaines entreprises. On parle toujours des mêmes d’ailleurs: les biscuits poux etc. et Tool, les différentes sociétés qu’on retrouve d’ailleurs dans certains livres et qui ont fonctionné. Mais, chaque fois, on peut remarquer qu’il y avait une grosse expérience des personnes de travailler ensemble. C’est comme une équipe de foot qui joue ensemble depuis dix ans, il n’y a plus besoin d’entraîneur, mais au bout de dix ans, au bout de cinq ans, de jouer ensemble. Quand on démarre avec une société, avec une structure, avec des gens qui ne se connaissent pas ou qui se connaissent peu, etc. En tout cas, chez nous, ça n’a pas fonctionné, je pense que ça peut fonctionner ailleurs, mais chez nous ça n’a pas fonctionné du tout. Parce qu’on n’était pas prêt et parce qu’il faut aussi, de ce que j’en ai vu je n’y crois pas, de mon expérience personnelle, avoir un mauvais leader c’est très nocif, ne pas en avoir c’est très nocif aussi parce que c’est comme la démocratie pour moi. Pour moi, la démocratie est la porte ouverte à toutes les tyrannies, et à tous les extrêmes. D’ailleurs, c’est pour ça qu’il y a beaucoup de pays où les extrêmes reprennent le pouvoir.

Norman Deschauwer: [00:51:37] Ouais, mais c’est là qu’on atteint la limite de la démocratie parce que, si tu permets au peuple d’élire leurs dirigeants et qui votent pour l’extrême, généralement ça n’arrive pas, ou alors ça arrive mais c’est très, très, modéré. Je ne dis pas que c’est bien, qu’il faut laisser les pays à l’extrême, on voit dans l’histoire de l’humanité: à chaque fois qu’il y a un extrême qui arrive au pouvoir c’est chaque fois néfaste. Mais l’Italie est un exemple récent où ils ont voté pour justement l’extrême droite, je ne sais pas ce que ça va donner. On a l’Autriche, il y a quelques années, où ben en gros ils ont dit « Non, non, non, non, on ne va pas donner le pouvoir aux extrêmes droites, on va reprendre la main », enfin voilà, je pense qu’il y a des limites à la démocratie je crois.

Jean-Christophe Conticello: [00:52:09] C’est ça, je dirais pour moi il y a des limites, et c’est malheureux, mais souvent effectivement, la démocratie va être: ok, le pouvoir au peuple, mais le peuple n’a pas toujours raison, la majorité n’a pas toujours raison. Et c’est ce que j’ai vu dans l’holacratie en entreprise, c’est que souvent, sous prétexte qu’il y a la majorité de l’équipe qui veut prendre une décision, c’est la majorité qui l’emporte, à un moment. Et en fait je n’y crois pas. Déjà de base, je ne suis pas un mouton et ça peut apporter la dérive d’un comportement moutonnier du genre, « Ben on a tous raison, donc la majorité a raison. Donc automatiquement ben on a raison » et en fait je n’y crois pas, on peut être minoritaire et avoir raison. Ce qui ne veut pas dire que les minorités ont toujours raison non plus, mais l’inverse n’est pas automatique non plus.

Norman Deschauwer: [00:52:53] Il y a un chercheur qui a une chaîne YouTube qui s’appelle Fouloscopie que je t’invite à regarder justement, il fait beaucoup de tests sur les groupes de personnes dans les décisions et ainsi de suite. Donc il a entre autres simulé une plateforme à la Spotify où les gens devaient voter pour les meilleurs titres. Donc il donne, je pense 20 titres et il envoie ça à 100 ou 200 personnes, et les gens votent. Et en gros, on voit qu’il y a une répartition plus ou moins équitable, certains titres sont mieux votés. Puis il refait l’expérience avec un autre groupe où là il met les votes visibles des précédents. Et en gros, à chaque fois tu as un titre, ou deux, qui montent mais en flèche. Parce que une fois que tu vois, c’est un peu comme sur YouTube (Jean-Christophe Conticello: Ouais) ou n’importe quels réseaux sociaux, quand tu as le nombre de likes, ou le nombre de vues, mais tu vas instinctivement aller vers ces vidéos-là (Jean-Christophe Conticello: Ouais), ou ces post-là, ou ces musiques-là. Donc tu vois, il y a un biais justement de la majorité, donc si en plus tu es dans la même salle et que tu vois que 80 % de la salle lève la main, tu vas lever la main par conformisme.

Jean-Christophe Conticello: [00:53:50] Je ne sais pas si tu avais vu cette vidéo où il y avait quelqu’un qui arrivait dans une salle, chaque fois qu’il y avait une sonnerie, tout le monde (Norman Deschauwer: Il se levait) se levait.

Norman Deschauwer: [00:53:57] Ouais, ouais, il ne savait pas pourquoi mais il se levait quand même

Jean-Christophe Conticello: [00:53:59] Il ne savait pas pourquoi mais il se levait, c’est exactement ça. Et dans l’holacratie, moi j’ai vu un côté dangereux, c’est pour ça qu’il y a un moment j’ai arrêté, parce que il y a eu une sorte de harcèlement (Norman Deschauwer: Ok) qui s’est mis en place en fait. Ben oui (Norman Deschauwer: Une pression du groupe?), parce que… Ben oui, pression du groupe, du coup. Pression du groupe sur certains et du coup j’ai eu un nivellement du niveau par le bas (Norman Deschauwer: Oh). Oui, parce qu’à un moment, il y a des gens très bons qui ont voulu prendre un peu le leadership, mais pas de manière négative, mais qui ont voulu accompagner les autres un peu en mode vraiment servant leader. Mais les autres qui ne voulaient pas de leader l’ont vu d’un mauvais œil en disant « Non mais lui pour qui il se prend pour être leader? ». Du coup, les meilleurs qui voulaient avoir, parce qu’on sait très bien que le leadership c’est d’abord une charge, et les autres disaient « Mais moi je suis là pour accompagner les autres ». « Oui mais, attends, on t’as rien demandé toi mec? Pourquoi tu veux nous accompagner? Nous on est très nous, même s’il n’y en a pas de projet heu ».

Norman Deschauwer: [00:54:44] Ça me rappelle deux trucs de, justement François Beauregard, la première c’est: à la journée Agile 2013 il a fait la keynote avec Eric Seguier justement (Jean-Christophe Conticello: J’y étais). Et le titre c’était « Être patron d’une boîte qui ne veut pas de patron », donc ça c’était vraiment une expérience assez incroyable. Et le deuxième c’est justement une expression que un Pyxiciens, donc Pyxis Canada, a dit un jour à François, qui lui aussi entamait son parcours. Bon, il a quinze ans d’avance sur nous mais (Jean-Christophe Conticello: C’est ça) et son collaborateur lui dit « Mais arrête de m’infliger de l’aide » tu vois? Et je trouvais ce paradoxe dans la phrase, infliger et de l’aide, pour moi c’est incompatible dans la même phrase mais je trouve que c’est tellement révélateur du comportement de certaines personnes, ou certains coachs. Et là je l’entends dans ce que tu dis: en gros, on veut pas un coach, on veut pas, on veut pas un leader. Fous nous la paix quoi!

Jean-Christophe Conticello: [00:55:26] C’est ça. Et du coup ça a créé un biais dans la mesure où certains, qui étaient des gens très bien, qui voulaient aider, du coup se sont mis à l’écart et donc une grosse pression sur leurs épaules, et donc ben sont partis (Norman Deschauwer: Ouais, ouais). Et donc certains des meilleurs sont partis à ce moment-là.

Norman Deschauwer: [00:55:40] Se sont fait rejeter par le groupe.

Jean-Christophe Conticello: [00:55:41] Ils se sont rejetés par le groupe, et du coup on a eu les moins bons qui voulaient une certaine égalité. Et là je me suis dit « Mais c’est pas normal en fait, parce que mes meilleurs partent. Restent les moyens ou les moins bons qui veulent prendre un peu ». Et du coup-là on a vu un certain, c’est comme parfois on voit certains syndicats (Norman Deschauwer: Oui) où il va y avoir quelqu’un qui du coup, ben c’est tout le système, on va dire, du communisme à un moment, voilà. Où le communisme est devenu, alors que sur le papier, le communisme (Norman Deschauwer: C’est louable) est quelque chose de très louable en fait. J’en parlais ce weekend à ma fille qui me disait « C’est quoi le communisme? » Et je lui parlais du Capital, de Karl Marx, que j’ai lu quand j’avais quatorze – quinze ans, je disais « C’est extrêmement louable en fait. Mais après, dans la théorie, il y a des personnes qui le prennent, et qui le prennent, et qui derrière vont le prendre à leur sauce en fait (Norman Deschauwer: Oui, oui) et ça c’est (Norman Deschauwer: On a ça avec la religion hein!) ce que j’ai vu, exactement, et c’est ce que j’ai vu là dans l’entreprise en fait. Et c’est là où j’ai dit « Je coupe », voilà. Et donc j’ai coupé l’holacratie, je suis revenu, j’ai commencé à dire « Je vais faire différemment », mais c’est comme quand j’ai mis le mur des salaires aussi chez moi (Norman Deschauwer: Ok), j’ai tout expérimenté, qui a aussi été un fiasco.

Norman Deschauwer: [00:56:35] La transparence du salaire tu veux dire

Jean-Christophe Conticello: [00:56:36] Transparence du salaire, un fiasco.

Norman Deschauwer: [00:56:38] On l’a aussi chez Pyxis, on l’a laissé, bon après on n’a pas une dimension comme Wemanity mais… La question qui me vient du coup c’est: bon vous êtes sur plusieurs pays, mais forcément tu peux pas comparer le salaire qui est à Paris, du salaire qui est à Bruxelles, du salaire qui est à Londres. Donc est-ce que vous aviez cette transparence jusque-là?

Jean-Christophe Conticello: [00:56:54] À ce moment-là on n’était pas encore sur tous les pays, on était juste Paris et Bruxelles, mais déjà rien que sur Paris (Norman Deschauwer: Mais oui, mais…). Mais déjà, rien que sur Paris, dans les équipes déjà, là il y a un problème simple. Donc moi c’était mur des salaires qu’on a affiché, donc c’est génial d’afficher un mur des salaires, je peux pas être plus transparent, moi je mettais mon salaire, il se trouve que moi à ce moment-là c’était -180.000 € par mois, mais je le mettais il y avait le salaire de tout le monde (Norman Deschauwer: Oui). Mais c’était à la bonne volonté de tout le monde, et je n’ai rien imposé, en général j’impose peu ou surtout à ce moment-là je n’impose rien même. J’ai dit « Ceux qui veulent, peuvent tout à fait faire le mur des salaires, en tout cas mettre leur salaire » et chacun mettait son salaire. Et puis tous les mois on avait aussi de manière transparente, on affichait tous les comptes, on le fait encore mais là à ce moment-là on l’afficher visuellement. Aujourd’hui on est international, du coup on le fait via (Norman Deschauwer: Un Intranet ou, oui, oui, oui) du digital etc. Mais là on le faisait sur le mur, à côté du mur des salaires il y avait le mur des chiffres, des résultats du mois. Et donc le mur des salaires on l’a affiché, on a eu la même chose que sur l’holacratie, on a eu le pouvoir pris par la majorité versus la minorité, c’est à dire (Norman Deschauwer: Pourquoi lui il gagne plus que nous…). D’abord on a eu, il y en a un ou deux qui voulaient pas mettre leur salaire, qu’ils ont pas mis. Les autres ont commencé à spéculer là-dessus « Mais pourquoi il met pas? ». Et les deux disaient « Moi je viens d’un milieu pauvre », il y en a un qui venait d’un milieu, il n’avait pas eu de parents etc., etc. et du coup gagnait un aussi gros salaire, ça le mettait pas à l’aise, de l’afficher. Et un autre qui venait aussi d’un milieu pauvre, qui avait ses parents mais pareil, il n’était pas à l’aise, il gagnait très bien sa vie, mais il n’était pas à l’aise de le mettre.

Norman Deschauwer: [00:58:16] Respectable

Jean-Christophe Conticello: [00:58:16] C’est respectable.

Norman Deschauwer: [00:58:17] C’est sa décision et puis c’est le process.

Jean-Christophe Conticello: [00:58:18] C’est sa décision. Et du coup les autres ont commencé à aller les voir, à spéculer, « Mais ils gagnent plus, ils gagnent plus ». Donc, déjà, ils se sont fait mettre à l’écart pour ça. Il n’y a pas de raison de mettre quelqu’un à l’écart sous prétexte que derrière, il a évidemment des raisons intrinsèques de ne pas vouloir le faire, donc pourquoi l’obliger à le faire? Donc déjà les deux se sont vus, limite, on peut parler de harcèlement moral, un petit peu, parce que les deux sont rentrés sur le côté. Donc moi je me disais « Je fais quelque chose de manière tout à fait bienveillante, pour tout le monde, et il se passe ça ». Et après il y en a d’autres qui disaient, par exemple mettons que quelqu’un gagne 50000 €, un coach agile, et qui a 30 ans, et prenons l’exemple d’un coach agile qui en a 50, qui gagnent 68. Et au final, ils sont tous les deux coach agile chez le client (Norman Deschauwer: Oui), et potentiellement ils peuvent créer la même valeur, en tant que coach d’équipe. Et donc là il y a celui de 30 ans qui gagne, disons 50, qui va venir me voir en me disant « Mais JC, moi chez le client, je crée autant de valeur que lui, donc il me faut le même salaire ». Je dis « Ben oui mais il y a l’expérience ». « Oui mais attend, donc en fait chez Wemanity l’expérience prévaut sur la valeur que tu crées? ». « Ah c’est vrai que, vu comme ça, tu as peut-être pas tort », « Donc je mérite plus que lui ». « Et puis lui, tu sais quoi, lui bon ok il a peut-être quinze ans de plus que moi, mais lui il crée moins de valeur que moi, donc je dois avoir plus que lui. Et il doit avoir moins que moi ». Waouh (Norman Deschauwer: Compliqué hein?), très compliqué à gérer en fait. Surtout qu’en plus, c’est pas évident de te dire, ben lui il est coachs Agile junior, vas-y, va dire à un client: lui il coûte 800, 700 ou 900, ou 1 000 € jour, et à côté il est à…. Il est coach agile Junior. Vas-y, va t’amuser à dire un client il est junior, et lui il est très, très, très, senior, bon c’est compliqué. On n’est pas trop arrivé à cracker le truc, jusqu’au jour où il y en a un qui s’est fait sévèrement harceler et là j’ai pris le mur, je l’ai déchiré moi-même, et j’ai dit plus jamais de mur des salaires, voilà. Et donc ça fait partie des expériences justement. Mais tout ça pour dire que j’ai tout essayé, et je continue d’essayer beaucoup de choses. Et c’est là où je me suis dit « Ok, en fait je crois dans le leadership éclairé », ce qu’on appelle tout simplement le servant leader (Norman Deschauwer: Servant leader, exact), il n’y a pas d’autres options en fait. On est un servant leader où pour moi, ça ne marche pas. C’est le leader éclairé, donc le leader éclairé, c’est quelqu’un: moi, je fais attention à mes équipes, voilà. Chez Wemanity le care est important en fait, on fait attention aux équipes, on fait attention à la planète, on fait attention à nos clients, on fait attention. Donc je veux des gens qui soient, on ne va plus dire qu’on est bienveillants et tout ça, juste on fait attention à nos équipes en fait. Et donc je veux des leaders qui soient comme moi en fait, je veux des leaders… Et derrière, si on doit être dur, on sera dur en fait, avec certaines personnes, on aura le courage d’être durs. Et être durs, ben quelqu’un de junior ben justement il faut qu’il applique, c’est un peu le chouari. Ben le chouari, si on met ça aux arts martiaux, effectivement le chouari c’est pas qu’il a pas le droit à la parole mais déjà qu’il apprenne (Norman Deschauwer: Ouais) et quand il aura appris, il pourra sortir du rang et il pourra monter. Mais d’abord il va faire son taf en fait. Et s’il a quelque chose à dire, on lui laissera la parole ouverte mais par contre, d’abord qu’il exécute. Qu’il aille, et surtout qu’il apprenne, et ainsi de suite. Et donc j’ai fait évoluer un peu le modèle là-dessus. Et aujourd’hui encore, chez Wemanity on a des leaders, on a de très bons leaders, qui sont là pour inculquer aux équipes, pour les faire grandir, pour les faire apprendre, pour les faire évoluer. Et chez nous c’est tout ce qui compte. Et entre temps, on a eu aussi évidemment la Startup Studio, où à un moment on a créé une trentaine de startups dans Wemanity, voilà certaines qui ont bien fonctionné, d’autres moins. Et pour arriver aujourd’hui à Wemanity où on est un peu plus de 600, sur les villes que j’ai communiqué au début, majoritairement sur la France, la Belgique, le Luxembourg, la Hollande, le Maroc. Voilà, on a intégré un autre écosystème il y a un an qui, s’appelle Replay (Norman Deschauwer: Oui). C’est un écosystème d’innovation, donc très complémentaire au nôtre, et un écosystème qui a 180 startups en son sein pour 15 000 personnes. Une société italienne, qui ne fait majoritairement que de l’innovation technologique. Ils nous font même que de l’innovation technologique sur des verticaux très précis. C’est le premier acteur mondial, je pense, d’innovation. Et premier partenaire mondial par exemple de Boston (Norman Deschauwer: Dynamics) Dynamics, exactement sur les robots. Donc ils ont une grosse activité robotique, une grosse activité IA, IA générative. Une grosse activité, premier partenaire mondial et Best ce qu’ils appellent « Award winning Partners », d’Amazon, de Microsoft, de Google, d’Adoby, donc vraiment très techno. Et ce qui du coup fait une bonne combinaison, parce qu’ils sont peu présents sur nos régions, en même temps, et comme nous on n’est pas du tout présents sur leurs régions: États-Unis, l’Italie, Allemagne. Et en même temps ils ne sont pas présents sur la partie méthodes agiles, innovation managériale, alors que nous c’est notre sujet de prédilection, même si au fur et à mesure des années, dans toutes les startups qu’on a développées, nous-mêmes on a créé un écosystème. Donc en fait, c’est un écosystème d’écosystème (Norman Deschauwer: Oui, oui), voilà nous-mêmes on a créé notre écosystème. Aujourd’hui, on a une forte activité data, IA, qui s’appelle Wewyse, IA générative, qui fonctionne extrêmement bien aussi dans Wemanity. On a une activité aussi design et phase delivery, en tech, qui s’appelle Wizzard Technology, qui fonctionne très bien aussi, où chaque fois on a entre 60 et 80 coopérateurs. Du coup-là beaucoup plus techniques, et on a fonctionné avec un système, aujourd’hui on a des leaders éclairés, avec des practices, fortes, des practices autour du challenge management, du Scrum Mastering, du coaching agile, du Product management, Product Ownership, du challenge management. Donc vraiment, on a différentes practices, de la tech aussi, du Craftsmanship, qui vont bien fonctionner avec de super leaders qui font passer la bonne parole aux équipes, et surtout, qui ont plusieurs rôles. Qui ont un premier rôle d’abord d’être vraiment de vrais servant leader, de faire grandir leur équipe, de mettre un cadre à tout le monde, d’avoir une bonne relation aussi, une belle relation aussi avec les clients, d’être au courant des dernières tendances du marché, de former leurs équipes, de fonctionner aussi en transverse sur des projets multidisciplinaires avec les équipes. Et aussi de manière importante de faire évoluer la culture d’entreprise et de transmettre la culture d’entreprise aux équipes. En début d’année, j’ai vraiment créé on va dire, je parlais un couloir avec dans l’entreprise, donc on avait et qu’on a toujours la même vision. On a jamais changé notre vision en 2050 de changer le monde du travail, grâce à la force de l’agile, de la coopération et de l’innovation. Notre ambition de devenir la référence en transformation agile, et digitale. Notre mission est de devenir le best place to go avec trois valeurs. Par contre les valeurs, déjà toutes nos valeurs ont de la valeur pour moi, et c’est vraiment quasiment le plus important. Et ces valeurs-là, elles évoluent tout le temps depuis le début, on a dû changer une quinzaine de fois, voire peut être une vingtaine de fois, parce que les valeurs évoluent et parce que je souhaite être congruents avec les valeurs de l’entreprise. C’est à dire que derrière on dit ce qu’on fait, on fait ce qu’on dit, c’est important

Norman Deschauwer: [01:04:16] C’est une de nos valeurs ça, la congruence.

Jean-Christophe Conticello: [01:04:18] Ça a été une de nos valeurs à un moment, d’ailleurs lorsqu’il y avait Eric Séguier à l’époque, ça a été une de nos valeurs la congruence. Et à un moment, j’ai décidé de ne plus la mettre parce que on a d’autres valeurs qui prévalaient davantage à ce moment-là. Et vraiment, on les a fait évoluer, au début on les faisait évoluer tous les trois mois. Après on a une certaine taille, on les a fait évoluer tous les ans. Et puis aujourd’hui, pareil, elle évolue une fois par an. En tout cas on les challenge au moins une fois par an, voire plus. Lorsqu’on pense que à un moment on avait la valeur de la transparence et celle-là on l’a enlevée parce qu’on ne peut pas être transparent à 100 %, parce qu’il y a des lois. Et par exemple, si demain on vient être amené à licencier quelqu’un, on ne peut pas annoncer à toute la boite qu’on va licencier quelqu’un avant d’avoir communiqué à la personne, voilà. Ou il y a des chiffres qu’on peut donner mais qu’on ne peut pas donner au moment où on les a, il faut attendre quelques jours, il y a tout un tas de choses en fait qu’on ne peut pas être 100 % transparent. On a été accusé à plusieurs reprises, on a dit « C’est vrai, on est transparent à 95 %, donc on ne peut pas dire qu’on est transparent à 100 % ». Donc on a changé, on les a fait évoluer. Et aujourd’hui nos trois valeurs sont: la première valeur c’est « Customer Success Obsession » donc l’obsession du succès client, c’est majeur. J’aime bien le terme d’obsession, même si souvent on m’a dit « Ouais JC c’est trop, on avait Customer Love jusqu’à y a pas longtemps », je disais « C’est trop gentil en fait (Norman Deschauwer: Oui), c’est pas possible. Voilà, on a passé cette période-là » (Norman Deschauwer: C’est trop bisounours), c’est ça, c’est trop bisounours en fait. Customer Obsession, en fait moi je m’aperçois que si on est obsédé par quelque chose ça réussit, et si on est obsédé par le client en fait, ses projets réussissent coûte que coûte. La deuxième valeur c’est Ubuntu, l’esprit d’Ubuntu (Norman Deschauwer: Ok), l’esprit d’Ubuntu c’est un terme africain que je vais résumer par « Nous sommes, donc je suis » (Norman Deschauwer: OK) encore plus « Nous sommes parce que je suis », c’est le collectif avant tout. Et la troisième c’est Agile is not free style.

Norman Deschauwer: [01:05:50] Ah oui, tu en as parlé tout à l’heure, oui.

Jean-Christophe Conticello: [01:05:51] C’est ça. Donc c’est vraiment le fait de dire que l’agilité c’est d’abord de la discipline. Et après ça dépend des pays, en Hollande on a des équipes, à aucun moment l’agilité a été synonyme de freestyle. Dans les pays francophones et la France (Norman Deschauwer: Oui, oui), à un moment ça a été freestyle et du coup il a fallu remettre du cadre. Et sur chacune de ces valeurs, on a des comportements qu’on veut et des comportements qu’on ne veut pas. Et quand je dis « on », c’est « je ne veux pas » et que mes équipes ne veulent pas non plus. Et après on a créé douze principes. Et dans chacun de ces principes

Norman Deschauwer: [01:06:19] Comme le Manifeste Agile.

Jean-Christophe Conticello: [01:06:21] C’est à peu près pareil, exactement. Et dans chacun de ces principes, il y a toutes les valeurs que nous voulons et que nous ne voulons pas, dans l’entreprise. Donc au moins, on ne peut plus être accusé de « ne pas savoir ». Par exemple, il y a une équipe championne plutôt qu’une équipe de champions (Norman Deschauwer: Ok). Et à l’intérieur il y a, ce que ça veut dire pour nous, parce que chacun a une interprétation. Lorsqu’on dit on ne veut pas tel ou tel comportement, on ne veut plus de stars. On a eu des stars, il y a eu des stars incroyables, on en veut plus des stars dans la boîte. Maintenant on veut une équipe, c’est l’équipe qui est star. De la même manière on ne parle pas des gens, on parle aux gens, c’est majeur. La critique dans la boîte, j’en veux pas, je veux pas de critiques.

Norman Deschauwer: [01:06:57] Donc tu veux le feedback, direct?

Jean-Christophe Conticello: [01:06:59] Je veux du feedback (Norman Deschauwer: Voilà), direct, de personne à personne. Et…

Norman Deschauwer: [01:07:02] Mais ça j’imagine que vous apprenez aussi à le faire parce que…

Jean-Christophe Conticello: [01:07:05] Évidemment, exactement, nous la culture du feedback elle est apprise. Un feedback, c’est comme un cadeau, mais un paquet cadeau il y a une façon de faire, il y a une façon de le recevoir, il y a une façon de le donner. Il y a une culture du feedback et il y a la feedback Loop, et ça se donne, ça se reçoit, et c’est le meilleur moyen d’apprendre, c’est un cadeau. Et donc, de la même manière, c’est expliquer surtout ce qu’on veut et tout ce qu’on ne veut pas. Et au final ça a permis de mettre beaucoup de cadres à nos équipes. Et aujourd’hui, je dirais qu’on a une société qui fonctionne mieux que ce qu’elle a fonctionné. On a testé, on arrive à dix ans maintenant, donc là justement on fait le podcast, on est fin décembre (Norman Deschauwer: 2023) 2023 et ça y est on finit la 10ᵉ année (Norman Deschauwer: Oui, le jubilé) exactement, donc ça veut dire que maintenant on enchaîne, en 2024, avec une nouvelle décennie. Et cette nouvelle décennie, c’est une décennie qu’on espère plus sereine, même si le monde bouge; on a eu aussi, évidemment, j’ai pas parlé, on pourra faire ça (Norman Deschauwer: Oui, oui) lors d’un autre podcast: du Covid, de la période du Covid, de tout ce que (Norman Deschauwer: Les guerres) tout ce que j’ai vécu, exactement, des déceptions aussi, du collectif et pourquoi le collectif est plus important. Parce qu’on a eu aussi, et peut-être je peux en parler, à force d’avoir voulu trop le bonheur des gens, on est arrivé à une individualité extrêmement forte. Que ce soit au niveau des formations, les gens voulaient leur formation qui leur plaisait, mais à un moment, mais qui les donnait pas forcément aux autres. Ou des formations qui sont bien, mais au final tu te formes, mais tu es quand même en entreprise. Donc c’est sympa d’avoir une formation de comment parler aux chevaux et comment parler aux arbres, mais à un moment ça c’est une formation perso en fait (Norman Deschauwer: Oui, oui). Ça peut t’aider un peu, mais non, mieux vaut avoir une formation au management 3.0 si on n’a pas eu, si à un moment, qu’on aime ou pas, si le marché va vers du SAFe ben il faut aller sur du SAFe en fait, à un moment la réalité elle est là. Elle est que « customer success obsession », c’est à dire qu’on est là aussi pour challenger les clients, pour challenger le statu quo chez les clients. Mais si il y a une méthode qui est la moins mauvaise à implémenter chez le client, ben on va l’utiliser (Norman Deschauwer: Oui) même si on pense que c’est pas l’idéal. Et ça, dans la vie, c’est ça en fait pour nous de fonctionner. C’est à dire que oui, on est agnostique, on a nos propres principes, nos propres valeurs, mais on a aussi la réalité du marché. Et la réalité du marché fait qu’à un moment, c’est peut-être moins sexy d’avoir une formation sur une façon de travailler plutôt qu’une formation sur quelque chose qui nous tient plus à cœur. Mais au final, comme ça, on a créé plus de collectif et aujourd’hui, quelqu’un qui va suivre une formation, il va aussi la redonner à son équipe. Et c’est une formation qui va être bien. D’abord pour son équipe, d’abord pour le collectif, pour l’entreprise, pour lui, pour rester bankable aussi sur le marché, pour rester uptodate. Et donc comme ça on a vraiment fait évoluer le mindset. Et moi mon objectif c’est de créer au jour le jour ce que je vais appeler le growth mindset, voilà, c’est vraiment un mindset de champion, un mindset de croissance, c’est à dire un mindset. Parce qu’on a eu beaucoup la question dans Wemanity: « Pourquoi croître? Pourquoi grandir au niveau de la société? » Bon, la réponse elle est tellement évidente, de ben c’est simple en fait, ou on grandit ou on meurt en fait, c’est simple, il n’y a pas de demi-mesure en fait.

Norman Deschauwer: [01:09:52] Est ce que tu crois qu’il y a que cette polarité (Jean-Christophe Conticello: Oui, oui): on grandit ou on meurt?

Jean-Christophe Conticello: [01:09:56] Après chacun grandit à sa façon. D’ailleurs, une entreprise, elle peut pas décider de dire « Non, moi je reste petit », non, non, elle peut décider d’avoir une croissance qui lui va bien. Une entreprise qui décide de croître d’une personne par an, c’est tout à fait correct, il n’y a pas de problème. Si elle ne peut gérer qu’une personne en plus par an, il n’y a pas de problème en fait. Une société qui dit « Non, moi, nous on est trois, ou nous on est sept, ou on est 20, on veut rester ». Pourquoi pas, mais j’y crois pas, j’y crois pas parce qu’à un moment on est rattrapé par le marché, à un moment, le client veut aussi à un moment, c’est très difficile de dire « Moi je suis en flux tendu ». Ok, mais à un moment, ben le client, s’il a besoin d’une équipe, ben si tu veux pas lui fournir l’équipe il va la trouver ailleurs en fait, à un moment.

Norman Deschauwer: [01:10:32] Oui où à l’inverse si le marché s’effondre

Jean-Christophe Conticello: [01:10:34] Ou si le marché s’effondre, exactement donc…

Norman Deschauwer: [01:10:35] C’est quoi ta capacité d’endosser cette vague?

Jean-Christophe Conticello: [01:10:37] Exactement. Donc chacun doit pouvoir le faire à sa façon et doit être prêt à engranger ce qu’il peut engranger. Cependant, dire « Non, moi je veux rester » ben ça souvent, bon déjà il y a huit entreprises sur dix qui font ça et c’est mytho, faut arrêter de déconner. Le truc « Heu non moi je reste, moi je suis à taille humaine ». « Non mec, juste tu es petit. Tu es petit, mais tu peux pas dire non, je veux rester à taille humaine. D’ailleurs, neuf fois sur dix, je dis on en reparle dans trois ans. Et soit derrière tu n’es pas arrivé à grandir parce que tu n’as pas les capacités de grandir, parce que t’as pas le niveau pour grandir, voilà, soit parce que derrière tu as essayé, ça n’a pas marché, soit tu grandis à ta mesure (Norman Deschauwer: Oui) et ça c’est très bien de grandir à sa mesure. Et ça, c’est tout à fait louable de dire « Non, non, moi je veux pas trop grandir » ça j’admets, je comprends. mais dire « Non, moi je veux pas du tout grandir » (Norman Deschauwer: Oui), c’est comme derrière si tu dis à quelqu’un « Moi je veux pas apprendre », « Ben tu veux pas apprendre, ben ok d’accord. Qu’est-ce que tu veux que je te dise, ben continue de rester idiot en fait ». À un moment donné, mais si quelqu’un qui veut pas apprendre, ben si tu veux pas apprendre à un moment le cerveau évolue. Et à un moment des neurones, à partir de 24 ans on en perd des neurones, donc on peut pas en créer des nouvelles. Par contre on peut apprendre de nouvelles choses. Donc à un moment on décide d’arrêter d’apprendre. Le cerveau s’appauvrit. Et si on décide d’arrêter de grandir, la société aussi, parce qu’il y a une inflation quand même aussi. Donc à un moment c’est pas normal.

Norman Deschauwer: [01:11:48] Oui, j’ai cette analogie qui est: comme l’argent qui dort sur un compte en banque, avec l’inflation, s’il ne grandis pas, ben en gros il perd de sa valeur (Jean-Christophe Conticello: Il perd de sa valeur, c’est exactement pareil). Si tu n’apprends plus rien, si tu n’es pas curieux, pour moi tu t’appauvris, comme tu dis, mentalement (Jean-Christophe Conticello: C’est ça). J’ai envie de poursuivre avec toi justement sur le futur. Donc là tu en as déjà un peu parlé. Pour moi, il y a deux questions dans la question, c’est Jean-Christophe: qu’est-ce qu’il va faire dans le futur? Donc on arrive à dix ans de Wemanity, voilà maintenant ça roule, tu confies ça à quelqu’un, tu resteras attentif mais voilà. C’est comme un enfant, il est adulte maintenant, il vit, donc il y a les objectifs pour toi et pour Wemanity…

Jean-Christophe Conticello: [01:12:22] Merci de cette question. C’est une question qu’on me pose presque tous les jours. Encore hier soir, il y a un membre de mon équipe qui m’a dit « Alors JC, tu vas faire quoi alors? » Et je trouve que là maintenant, ça fait maintenant seize mois qu’on a intégré le groupe Reply, et lorsque je suis arrivé et que j’ai dit « On intègre un nouvel écosystème ». Tom m’a dit « Ouais, ouais JC, on se fait racheter dans trois mois, tu n’es plus là ». Et j’ai dit « À moins à ce qu’on ne me vire, et qu’on me prenne par les cheveux et qu’on m’envoie justement sur une autre planète, il n’y a aucune raison que je parte et je m’accrocherai ». Et d’ailleurs, avec les fondateurs de Reply, on est parti sur, bon eux ils sont partis sur 30 ans. Moi j’ai dit « On va déjà faire une décennie » et je me rappelle, lorsqu’on a signé le deal, je leur ai dit « Allez à la prochaine décennie » et ils m’ont dit « Non, mais nous JC, nous la majorité des gens sont dans la boîte depuis 20 ans, 30 ans, 40 ans. Les gens ne font qu’une entreprise chez Reply. Et nous justement on veut que ce soit la dernière entreprise. Et d’ailleurs Wemanity reste Wemanity, Wemanity ne devient pas Reply, Wemanity reste Wemanity. On est en phase avec cet écosystème que tu as créé. Wemanity est déjà un écosystème, tu intègres un nouvel écosystème c’est très bien, on veut que tu restes et on veut que tu restes sur la durée ». Et je leur ai dit « Ça tombe bien parce que sinon, moi je ne voulais pas vendre en fait la société, pour moi ce n’est pas une vente ». D’ailleurs, j’ai même interdit que dans toutes les communiqués de presse et tout, le terme vente ressorte, parce que pour moi c’est vraiment intégration d’un écosystème (Norman Deschauwer: Ok). Et c’est pas, là aussi, juste mytho mais c’est vraiment ce que je ressens. Et d’ailleurs depuis seize mois je suis resté autonome et je suis toujours là. Et là c’est la période des fin d’année, la période des soirées de fin d’année et partout où je vais, je dis « Vous vous en rappelez, je vous ai dit y a seize mois que je serai toujours là. Et regardez tous ceux qui ont dit non mais c’est bon, Wemanity va s’appeler Reply et JC il va partir, vous voyez je suis encore là ».

Norman Deschauwer: [01:14:05] Donc en gros pour toi, là maintenant, Wemanity c’est plus une étape, c’est un véhicule dans lequel tu vas rester sur du long terme

Jean-Christophe Conticello: [01:14:11] C’est ça, je n’ai pas prévu de partir. Parce que c’est vraiment mon bébé et parce que j’apprécie les gens avec lesquels je travaille. Et c’est d’abord une histoire de personnes. Et au jour le jour on travaille tellement bien depuis des années, parce que j’apprends tous les jours, et parce que avec Replay, je vais encore plus apprendre. Replay c’est, je l’ai dit tout à l’heure, une des premières sociétés dans le monde dans l’innovation. Il se trouve que depuis que je suis né, j’adore l’innovation et moi ça me donne de la perspective. Et du coup, pour répondre à ta deuxième question, le futur de Wemanity ce sera vraiment un mix de continuer d’innover. Déjà la vision en 2050 elle ne change pas, changer le monde du travail grâce à la force de l’agile, de l’innovation et de la coopération, donc tout est dedans. L’innovation évidemment, managériale et technologique aussi. Et pour moi, le futur, on le sait, on parle de transformation agile, mais en réalité, là maintenant, on commence à parler de transformation AI-gile ou de transformation AI, ou de transformation générative AI, ou de transformation globale d’entreprise. Donc en fait transformation data, donc au final l’entreprise va continuer de se transformer, donc on a notre place encore pour continuer d’être un des leaders de la place, ou l’un des acteurs majeurs de la place en transformation. On a fait évoluer notre offre aussi au fur et à mesure des années, et ça va continuer. Et grâce à Replay en plus, ça nous ouvre un champ des possibles extraordinaire aujourd’hui: sur l’IA générative, sur le web trois, sur la robotique, sur les voitures autonomes, sur le cloud, vraiment, ça nous ouvre aujourd’hui la possibilité de pouvoir adresser des transformations pour tous nos clients à grande échelle. Et donc le futur pour nous, il sera toujours dans l’innovation. Je vois toujours le 2050, après on verra, mais en tout cas déjà je vois toujours le 2050. On verra en 2050 si on part sur du 2100, ou sur du 3000, on verra (Norman Deschauwer: Sur Mars) ou sur Mars. Voilà, ou comme disait Brian Johnson, si ça se trouve en 2050, je n’aurai que 23 ans.

Norman Deschauwer: [01:16:01] Retour vers le futur, oui

Jean-Christophe Conticello: [01:16:02] On verra. Mais en tout cas ce qui est sûr, c’est que je vois toujours un avenir, je vois toujours un avenir avec mes équipes, avec mes leaders, avec les équipes qu’on a. Et un avenir positif, dans lequel je suis convaincu qu’on aura un rôle à jouer.

Norman Deschauwer: [01:16:14] Et donc, si je veux conclure, les dix ans qui viennent de passer viennent de renforcer justement ce message de cette vision 2050.

Jean-Christophe Conticello: [01:16:22] Plus que jamais.

Norman Deschauwer: [01:16:23] Je pense qu’on peut conclure ici, en tout cas pour aujourd’hui, parce que j’ai encore plein de questions, mais on se reverra. Si on veut prendre contact avec toi, qu’est-ce qu’on fait, le mieux?

Jean-Christophe Conticello: [01:16:32] Le mieux? Jcc at Wemanity .com ou 00 33 6 84 61 66 35: WhatsApp.

Norman Deschauwer: [01:16:40] Ok, merci à toi, et bonne continuation.

Jean-Christophe Conticello: [01:16:43] Merci. Merci de l’invitation