Michel Godart: [00:00:18] Bienvenue pour un nouvel épisode « Pyxis – Le podcast ». Aujourd’hui, autour de la table, nous sommes plusieurs et une personne à distance. Alors je vais commencer par présenter notre invité, c’est Steffan, bonjour Stéphane.

Steffan Surdek: [00:00:29] Bonjour Michel, ça va bien?

Michel Godart: [00:00:30] Ça va très bien. Tu nous appelles depuis le Canada si je me trompe?

Steffan Surdek: [00:00:34] He oui, de la banlieue de Montréal.

Michel Godart: [00:00:36] Ici, en Belgique, nous avons Norman.

Norman Deschauwer: [00:00:39] Bonjour.

Michel Godart: [00:00:39] Pierre-Emmanuel

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:00:41] Bonjour

Michel Godart: [00:00:41] Qui sont tous les deux cofondateurs de Pyxis, comme tout le monde le sait. Et puis Éric Decossaux, spécialiste du jeu et de l’agilité aussi.

Éric Decossaux: [00:00:48] Bonjour.

Michel Godart: [00:00:48] Steffan, tu as utilisé une expression « On va jaser », je te propose de commencer par une introduction sur qui tu es. J’ai une question classique pour ça: de ton rêve d’adolescent à ce jour, qu’est-ce que tu as fait, est-ce que tu es aligné?

Steffan Surdek: [00:01:00] He mon Dieu, Mon rêve d’adolescent! Quand j’étais adolescent, je faisais beaucoup de développement de logiciels, donc j’étais le geek technique qui faisait de la programmation et tout. J’aurais envie de dire qu’il y a un grand désalignement entre les deux, mais en même temps, j’ai atterri ou j’ai besoin d’atterrir. À travers ma carrière, j’ai fait 18 ans en informatique, j’ai fait à peu près tout ce qui est possible de faire en développement logiciel. J’ai fait de l’architecture, du développement, des tests d’analyse, du design, du design d’interface utilisateur, j’ai vraiment fait de tour de la gestion de projet, de la gestion d’équipe. Mais à un moment donné, ce qui m’est arrivé, c’est que je n’aimais pas être sur la roue de hamster, technique, où il fallait tout le temps apprendre de la prochaine techno et de la prochaine techno, et de la prochaine techno, à un moment donné j’ai décidé de changer un peu mon orientation professionnelle. Puis là j’ai commencé à prendre plus des rôles où je coordonnais des équipes, où j’aidais des équipes à se comprendre, entre eux. Et puis tranquillement, c’est ça qui m’a mené vers du coaching.

Michel Godart: [00:02:02] Voilà une belle introduction. Alors j’aime bien l’image du petit hamster dans la tête, il y a un philosophe qui utilise ça dans les universités pour faire prendre conscience aux gens que leur cerveau tourne malgré eux, parfois, et contre eux-mêmes. Alors je vais donner la parole à Pierre-Emmanuel qui voulait intervenir.

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:02:15] Tu disais que nos auditeurs ne connaissaient pas Steffan, mais Steffan est déjà venu à plusieurs reprises en Belgique pour donner des formations mais aussi pour la journée Agile. Il a donné une Keynote à la journée Agile 2022. Donc voilà, pas mal de personnes ont déjà eu l’occasion de rencontrer Steffan qui nous parlait à l’époque de leadership, déjà

Norman Deschauwer: [00:02:33] Tu m’as parlé de deux choses dans l’invitation, donc je te laisse peut être présenter les topics.

Steffan Surdek: [00:02:37] Oui, les deux sujets que je discute beaucoup quand je fais des conférences ou quand je fais des présentations, le premier c’est le leadership Co-créatif. Donc pour moi le leadership Co-créatif c’est comment peux-tu être un leader en entreprise sans devoir être à l’avant tout le temps? Parce que souvent on a une mauvaise conception du leadership ou des personnes qui sont en gestion. Des personnes qui dirigent l’entreprise doivent connaître tous les problèmes et doivent connaître toutes les solutions aussi. La réalité, souvent, c’est que les gens sur le terrain connaissent les problèmes, connaissent des solutions eux aussi. Mais en tant que dirigeant, en tant que gestionnaire, en tant que manager, j’essaie de couvrir toutes mes bases parce que je sais qu’on a un vocabulaire un peu différent entre chez nous et chez vous. Les personnes qui dirigent des équipes, que ces personnes-là soient en mesure de demander aux gens sur le terrain, pour augmenter leur engagement, pour augmenter leur intérêt à jouer avec eux. L’autre sujet phare que j’ai, c’est la dette conversationnelle. La dette conversationnelle, ça représente tous les sujets qu’on ne parle pas en entreprise, ou même dans notre vie, mais qu’on devrait vraiment parler. Donc aussi simple que quelqu’un qui se présente tout le temps cinq minutes en retard aux Daily, à chaque matin, que ça fâche l’équipe, que ça choque les gens mais qu’il n’y a personne qui dise rien, parce que tout le monde attend que le manager dise quelque chose. Ça, c’est un bon exemple simple de dette conversationnelle.

Michel Godart: [00:04:05] Est-ce que tu inclus aussi les tabous? Ce que j’ai connu en entreprise, en mode classique, sans mode agile, c’est des entreprises où certains managers tirent le résultat de son équipe, le met en avant pour se mettre en avant auprès de la hiérarchie, pour évoluer. C’est un des sujets tabous dont on ne parle pas en équipe, est-ce que on peut illustrer ça aussi comme sujet de dette conversationnelle?

Steffan Surdek: [00:04:24] Ça peut être un sujet, surtout si ça a des impacts, si ça démotive l’équipe et puis que les gens ne veulent plus prendre d’initiatives parce qu’ils n’auront pas de crédit, oui, ça devient facilement un sujet de dette conversationnelle.

Michel Godart: [00:04:37] Tu as identifié d’autres tabous qui t’ont amené à identifier un besoin dans cette approche de ton côté?

Steffan Surdek: [00:04:43] Moi, ce que je vois beaucoup, c’est des gens qui assument des choses, qui assument des mauvaises intentions, auprès de leurs collègues, mais qui ont de la difficulté à avoir de la conversation sur le sujet qui les dérange. Donc ça, ce que ça crée, c’est que ça crée des incompréhensions entre les gens. Et puis vu qu’on a ces incompréhensions-là, dès que Pierre-Emmanuel dit quelque chose, moi je vais rouler des yeux, puis je vais être choqué parce que là Pierre-Emmanuel a parlé mais ça peut être tout plein de sens. Mais c’est toutes les histoires que moi je me raconte.

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:05:12] Non, non, ce sont vraiment des choses que je pense Steffan

Steffan Surdek: [00:05:15] J’en doute pas, il y a beaucoup de non-dits entre-nous! tellement pas vrai!

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:05:18] Mais blague à part, pour réagir là-dessus, pour moi, un sujet vraiment, alors je sais pas si c’est de dette conversationnelle mais en tout cas je vais reprendre le mot de tabou dont Michel parlait. C’est tout le côté des émotions, qui sont des éléments très fortement laissé de côté en entreprise. Parce qu’on ne doit pas s’exposer, parler ses émotions, se mettre à nu, quelle que soit la formulation qu’on prenne, il y a vraiment tout un pan de discussion qui est rarement abordé et qu’on essaie généralement de remettre à l’ordre du jour, entre autres dans les rétrospectives quand on en anime auprès des équipes.

Michel Godart: [00:05:49] J’ai entendu récemment un ami à moi qui est à Liège, qui s’appelle Lucas Beguin, qui disait dans une interview podcast, qu’il ne comprend pas qu’on continue en 2023 de dire aux gens il faut séparer la vie privée et la vie professionnelle. Parce que son discours est de dire, et il a raison je trouve, on est un être unique, une entité unique, et pourquoi est-ce qu’on devrait se séparer en deux et ne plus être authentique une fois en société? Alors on demande pas de raconter notre vie intime aux collègues, mais pourquoi est-ce qu’on doit faire absolument ce split entre vie privée et vie professionnelle? Est-ce que c’est pas ça Pierre-Emmanuel qui mène à la situation finalement: Ben les émotions elles n’ont pas de place en entreprise, ou elles n’avaient pas de place.

Steffan Surdek: [00:06:20] Vos points sont excellents parce que, par rapport aux émotions, beaucoup de clients avec qui je travaille, quand je leur parle de s’exprimer, ils vont me dire « Ah mais c’est trop soft, on rentre dans le mou ». C’est ça l’expression québécoise, « Là, on rentre dans le mou là ». Et puis ils veulent pas rentrer dans le mou, mais c’est plus qu’ils réalisent pas à quel point qu’on a juste besoin de normaliser ça. Parce qu’une fois que les gens commencent, puis que les gens voient, tout ça c’est relié à nos peurs, c’est relié beaucoup à nos peurs de comment ça va être reçu. Est-ce que mon manager va bien recevoir que je pleure devant… Puis là ça peut être, tu sais, mon manager de première ligne, mais ça peut être le patron de mon patron aussi, ou le grand patron de l’entreprise. Comment est-ce que cette personne-là va recevoir mes émotions? Comment est-ce que cette personne-là exprime ses émotions? Ça commence vraiment par ce qui se passe avec les dirigeants, qui fait que c’est correct ou non en entreprise de parler d’émotions. Des fois, j’ai une réputation, qui me fait rire, auprès de certains clients, je me rappelle il y a un client de quelques années que j’avais animé à un lac à l’épaule, une sortie de l’équipe de gestion pendant quelques jours à l’extérieur du bureau pour avoir des moments de réflexion. Puis je pense qu’à l’intérieur de la première demi-heure, j’ai créé un espace où tout le monde pleurait parce qu’ils se partageaient des choses très personnelles. Puis, quelques années après, j’avais quelqu’un qui est venu me voir, qui était nouveau dans cette entreprise-là. Quand il m’a rencontré, il m’a dit « Ah, c’est toi qui as fait pleurer des associés? » Oui, oui, je les ai fouettés, je les ai forcés à pleurer, il n’y avait pas le choix. C’est pas ça que j’ai fait là

Michel Godart: [00:07:57] Tu es au Canada, tu interviens dans le monde entier j’imagine, puisque tu es déjà venu en Belgique, (Steffan Surfek : Oui) est-ce que tu constates des différences culturelles qui ont un impact dans ton approche et dans tes constats?

Steffan Surdek: [00:08:07] Ben les différences culturelles se retrouvent même d’entreprise en entreprise. Des fois, le pays n’a rien à voir avec ça. Ça revient à ce que je disais tantôt, c’est vraiment au niveau des dirigeants, comment est-ce que les dirigeants rendent ces choses-là possible, rendre ces choses-là correctes? Sinon, c’est sûr que quand je travaillais chez IBM, j’ai travaillé avec des gens qui étaient en Inde, j’ai travaillé avec des gens qui étaient en Chine, je travaillais avec des gens qui étaient un peu partout dans le monde. Puis, souvent ce que je remarquais, c’est que mes collègues américains disaient « Ah des gens en Inde sont vraiment pas productifs, ils sont vraiment pas bons dans ce qu’ils font ». Mais souvent, la grosse différence, quand moi je commençais à travailler avec eux, c’est juste que je communiquais plus avec eux, puis je prenais le temps d’écouter ce qu’ils avaient à dire de leur côté. Donc ça revient un peu à ce que je disais tantôt: la dette conversationnelle part des fois de nos jugements à nous, notre impatience à nous, nos mauvaises croyances.

Norman Deschauwer: [00:09:01] J’entends que tu parles de différences culturelles, moi je la vois, alors pas forcément dans le chapitre dans lequel on est sur la dette conversationnelle mais: par exemple, allez ce matin on a une réunion où il y a 24 personnes dedans, c’est une réunion où il y a essentiellement des coachs agiles, des Scrum Master… Par habitude en gros on fait le check-in, tu vois, c’est venir avec un mot, une humeur, comment tu viens dans la réunion? Mais forcément à 24, même si tu ne dis que quelques mots, ça prend vite quelques minutes. Et on a des collègues allemands qui ont commencé à dire « Ouais mais les gars, on commence à prendre trop de temps pour arriver dans la réunion, est-ce qu’on peut pas rendre ça plus efficace? ». Et c’est marrant parce que, voilà, on a des sud-américains, on a des Allemands, des Belges, des Français… Et je veux dire, je sais pas si c’est la culture ou le pays mais, on a vraiment des points de vue différents sur ce sujet. Donc en effet, on n’a qu’une heure, à 24, à passer ensemble, donc si tout le monde veut prendre la parole, déjà on n’a que en moyenne deux minutes, deux minutes 30. Mais si en plus on doit expliquer comment on arrive, avec quelle humeur on arrive, avec quelle couleur, ben ça commence à prendre beaucoup de place dans cet espace, voilà!

Steffan Surdek: [00:10:01] Pour ce que tu dis Normand, tu sais, des fois on a besoin de: ça prend plus de temps au début. Ça prend plus de temps les premières fois, les premiers mois, le temps que les gens disent comme ce qu’ils ont à dire, puis que ça se normalise, puis après ça, ça prend un rythme. Mais c’est sûr que, c’est ce que tu mentionnes, à propos des gens qui disaient « Est-Ce qu’on peut rendre ça plus efficace? » Des choses qu’on fait au nom de l’efficacité des fois, c’est pas très efficace…

Norman Deschauwer: [00:10:25] Oui, oui, je comprends. Ici, pour moi c’est une équipe qui se rencontre quand même toutes les semaines régulièrement. C’est sûr que depuis un an il y a eu beaucoup de changements, mais là je pense qu’on arrive justement à une zone, un palier, où la question était bien posée je trouve, au bon moment. Est-ce qu’on garde tous ces rituels? Parce qu’au final on se voit souvent, même en dehors de cette réunion, et voilà

Michel Godart: [00:10:47] Moi j’ai envie de demander à Éric, pour qu’il puisse partager aussi avec Steffan sa vision en tant que « passionné des jeux ». Quand tu fais une session « Suis-je un équipe idéal? », il y a des choses qui ressortent, tu observes des choses. Est-ce que cette dette conversationnelle dont parle Steffan, c’est pas la première chose qui ressort de tous ces exercices que tu fais dans le jeu.

Éric Decossaux: [00:11:06] Ce que j’observe dans ces ateliers, il y a notamment un atelier où on joue avec un jeu qui dure deux minutes, mais on y joue plusieurs fois et on débriefe et j’oriente le débrief de manière différente à chaque fois. Et notamment, il y a un moment où je demande aux gens de parler à la première personne du singulier: qu’est-ce que vous avez ressenti pendant que vous jouiez? Et en général, pour la plupart des participants, c’est compliqué. Les gens ne savent pas trop quoi dire, donc ils vont dire un truc du genre « Je trouve que nous nous sommes bien organisés », mais c’est pas ce que tu as ressenti ça, ils arrivent pas à rester dans le « Qui je suis moi? », et on reste sur le « nous », sur le « on », et donc je sais pas si le contraire de rentrer dans le mou c’est rester dans le dur, mais ça sonne un peu comme ça. Et puis il y a le côté « On se comprend pas, parce qu’on arrive avec nos cultures », donc il y a un jeu collaboratif, plusieurs groupes jouent en même temps et je prépare un tableau pour que les gens puissent noter leurs scores. Et il y a régulièrement des gens qui disent « Ouais, j’ai pas aimé le coup de la mise en compétition ». J’ai jamais parlé de compétition à un moment donné, j’ai juste fourni un outil pour que chaque équipe puisse vérifier si elle a progressé, mais il n’y a rien à faire. Là, par contre, le « je » il ressort bien fort, c’est « Je dois me comparer aux autres pour savoir quelle est ma valeur ».

Michel Godart: [00:12:13] Est ce que toi, dans ton approche avec les entreprises, tu apportes du jeu en entreprise? Est-ce que c’est un outil que tu utilises? Et si pas quelles sont tes boîtes à outils?

Steffan Surdek: [00:12:22] Moi des fois, je trouve que quand on fait des jeux avec des équipes, des fois je trouve qu’on fait des jeux, mais il n’y a pas une bonne qualité dans le débrief du jeu. Donc comment est-ce qu’on parle de ce qu’on a appris dans le jeu, puis ce qu’on a vécu dans le jeu? Puis des fois j’ai l’impression qu’on fait des jeux pour faire des jeux. Dans mon approche, ce que j’aime faire, moi, c’est lancer des équipes dans un mode où on se pratique. Donc des fois, je regarde. La semaine dernière par exemple, j’étais dans un atelier avec une équipe de direction, et puis le but de l’exercice c’est qu’ils se donnent du feedback entre eux. Puis la finalité de la chose, c’est que le feedback se donnait de deux façons: la première phrase qu’on utilisait pour le feedback c’était « Le grand cadeau que tu apportes à l’équipe, c’est? ». Et puis la deuxième phrase pour donner du feedback, c’était « Ce que j’aimerais voir de plus de toi. Ce que j’aimerais voir plus de toi, c’est? ». Et puis les gens doivent juste compléter la phrase, on ne parle pas pendant cinq minutes là, c’est tu complètes la phrase, c’est qu’on veut faire ça quand même à un bon rythme. Et puis, des fois, ce que j’explique aux gens quand on fait cet exercice-là, c’est que les gens, ils entendent par exemple, « J’aimerais que tu sois plus concis, Steffan, quand tu parles ». Et puis là, Stéphane va dire « Ah ben ok, demain, dès demain, je vais être concis », « Ok, mais ça fait dix ans, quinze ans que tu n’es pas concis. Tu penses-tu vraiment que ça va changer demain? ». Est-ce que tu peux être aussi imparfait que tu veux, et puis ça va être notre travail à nous de t’aider… Je vais dire: Steffan, peux-tu rendre ça plus concis là? » Donc moi j’aime créer de l’expérientiel avec les gens.

Michel Godart: [00:14:07] Ben ce que tu viens de décrire ressemble un jeu hein? Pardonne-moi de le dire. Et en plus, ce que je trouve marrant, c’est que dans ce que tu dis sur ta vision du jeu, c’est ce qu’on entend de plus en plus: parfois il se fait une mauvaise presse parce que des entreprises où on a fait du jeu pour du jeu. Et c’est là où la différence se fait avec nous, et c’est pour ça que j’apprécie beaucoup ce qu’Éric fait, c’est quand il y a une passion derrière, ce débriefing il vient, et là je vais laisser Éric rebondir s’il le souhaite. Mais je pense que le débriefing dans ce cas-là présent, il est souvent riche et il peut être amené. Alors oui, si on enlève le plateau, les pions et les dés, ce que tu dis en fait pour moi était un jeu.

Steffan Surdek: [00:14:38] Ben tu vois, pour moi ça l’est un petit peu moins parce que je veux vraiment que, malgré que quand je pense de la façon que je présente des fois, j’étais dans une formation il y a quelques semaines, puis j’ai eu un moment difficile avec un des participants. Et puis le participant dérangeait la formation, et puis il a fallu que je redresse la situation par moi-même, à un moment donné. Puis, pour redresser la situation, j’ai demandé à la personne si elle voulait que je lui donne du feedback vraiment, sur pourquoi je réagissais, de la façon que je réagissais avec cette personne-là. Puis la personne a essayé d’éviter, puis là je suis revenu, mais j’ai dit « Non, non, non, tu peux pas me blâmer de quelque chose, puis après ça, refuser d’écouter mon côté de l’histoire, puis mon côté de l’explication. Ça, c’est trop facile ». Est-ce que tu veux jouer, puis que je te dise la vraie chose? Ça fait que moi j’utilise la notion de jouer comme je vais te mettre inconfortable. Puis quand j’utilise la notion de jouer avec des clients, c’est comme ils savent que la question qui vient après risque de pas être super confortable pour eux, mais là ils acceptent de l’avoir ou pas. Ça fait que s’ils me disent « Non, non, j’ai pas le goût de jouer », on ne le fait pas. Mais pour moi c’est comme ça que je vois la notion de jouer avec des gens, de jouer avec des clients. J’avais un client, j’ai un exemple qui me vient en tête de comment je joue avec les gens, j’avais un dirigeant qui avait l’habitude que je lui donne du feedback si ça avait pas bien, à la fin d’une rencontre, qu’on ait une conversation ensemble. Et puis à un moment donné, j’ai réalisé qu’il dépendait de mon feedback, puis que cette personne-là était plus âgée que moi, cette personne aurait dû se prendre en main, mais la personne ne faisait pas. Donc ce que j’ai fini par faire avec la personne, c’est que j’ai arrêté discrètement de donner le même niveau de feedback. Puis à un moment donné, la personne s’est enfargé, s’est enfargé, j’entendais du feedback de ses collègues qui disaient « Faut vraiment que t’ailles parler à Michel, parce que Michel il est pas correct de ce temps-ci ». Puis j’ai laissé ça comme explosé dans une rencontre, puis à la fin de la rencontre, je vais voir le dirigeant, je dis « Hey Michel, comment ça se passe pour toi dernièrement? La rencontre? Comment t’as vu ça aujourd’hui? » Puis là, Michel a commencé à m’expliquer un peu comment il avait vécu des choses, et puis ce que j’ai fini par dire à Michel c’est « Est-ce que tu penses que peut-être que j’ai réalisé que peut-être que tu dépendais de moi trop pour le feedback? Puis peut-être que j’ai consciemment arrêté de t’en donner pour voir si tu allais être un grand, puis faire par toi-même ». Puis le dirigeant m’a regardé, il est parti à rire, puis il était choqué, puis là il a dit « Ok, c’est vrai, tu sais, je devrais savoir mieux, oui, je vais commencer à me prendre en main » Mais il a fallu passer par la leçon.

Michel Godart: [00:17:22] En fait on est, dans ce que j’écoute, on est toujours dans ce fameux canal émetteur-récepteur, canal de communication, et quand on communique quelque chose et quand on a cette dette conversationnelle, il faut ne pas oublier de ne pas prendre qu’une position. Il ne faut pas regarder que l’émetteur, c’est à dire soi, il faut aussi se tracasser de comment est-ce que le récepteur va recevoir cette dette qui est tout d’un coup lavée, si je peux l’expliquer comme ça, et comment il va gérer l’émotion que ça crée.

Norman Deschauwer: [00:17:45] J’ai lu justement un truc intéressant ce matin, c’est Paul George Crismer, que je salue au passage, qui partage sur LinkedIn, et je pense que c’était en lien avec le feedback qu’il a reçu à la journée Agile. Qui dit en gros, le feedback, toi qui le reçoit, il ne t’appartient pas en fait hein, c’est l’histoire que la personne se raconte. Et il mettait l’exemple, donc il est passé à la journée agile, il y avait deux feedbacks complètement contradictoires. C’était: « Tu n’as fait que parler pendant 50 minutes » et le deuxième c’était « Ah, j’ai adoré les exercices ». Donc tu vois, en fait le feedback il appartient à celui qui l’émet, c’est son histoire en fait, c’est comment il a vécu le moment, lui, tu vois?

Steffan Surdek: [00:18:22] Oui, c’est sur tes préférences personnelles aussi.

Norman Deschauwer: [00:18:24] Oui, oui, oui. Je pense que si on reprend les feedbacks de toutes les sessions de la journée Agile, pour ne donner que cet exemple-là, on avait 400 personnes, on va avoir deux ou trois tendances, il y en a qui vont avoir adoré et d’autres qui « bof », voilà. Pour certaines sessions, il y a forcément des clients et il y en a qui pensent s’être trompé de session quoi donc heu….

Steffan Surdek: [00:18:43] J’ai envie de vous demander Messieurs, juste pour rendre ça concret ce que je dis, puis voir comment vous le comprenez de votre côté. Avec les équipes avec lesquelles vous travaillez, c’est quoi les deux ou trois sujets qui semblent être des points qui reviennent comme d’être conversationnel? Voulez-vous jouer? J’ai oublié de demander avant!

Norman Deschauwer: [00:19:03] On ne fait que ça en fait, on ne fait que jouer.

Michel Godart: [00:19:04] En fait, le jeu c’est une mise en situation, c’est aussi simple que ça, tu le fais verbalement. Mais revenons à ta question.

Éric Decossaux: [00:19:09] Il y a un truc que j’observe régulièrement, c’est ce qu’on peut voir globalement: le management demande l’avis des équipes, et puis l’équipe donne son avis, et a la sensation qu’en fait on leur demande leur avis pour leur faire plaisir mais que tout est déjà décidé à l’avance. Et ce qui est intéressant à observer, c’est que chacun des deux côtés croit avoir raison quoi. Donc le management n’écoute pas et de l’autre côté le manager il dit « Mais j’ai l’impression qu’ils ne m’ont pas vraiment donné un avis. Ils ont essayé de me donner une réponse attendue » et donc on se demande à quoi ce dialogue peut servir mais, on est plus en mode « Pourquoi on se pose cette question? » et un petit manque de confiance qui est là et on ne parle pas vrai, on ne rentre pas dans le mou, je ne sais pas s’il faut dire, on ne va pas sur son ressenti mais heu…

Norman Deschauwer: [00:19:55] Si je peux ajouter à ça, Michel et moi, il n’y a pas longtemps, on était à une conférence sur l’actionnariat des travailleurs, donc c’est des sociétés qui ouvrent l’actionnariat à ses travailleurs. Je retiens la phrase de Laurent Provost qui dit « Une société n’est pas une démocratie, c’est pas non plus une dictature, mais c’est pas une pure démocratie » pour moi, si je reprends l’échelle de délégation du Management 3.0, c’est pas parce que je t’écoute que je vais faire ce que tu m’as dit. C’est « Oui, je t’écoute, j’en tiens compte, mais je n’ai pas que ton avis à écouter. Il y a des choses que tu ne comprends pas dans la stratégie de l’entreprise. Peut-être que je dois les expliquer plus ». Et puis bon, il y a aussi des incompatibilités, pour moi il y a peut être des gens qui ne sont plus à leur place et donc forcément ils vont dire « Ouais, la boîte ne va pas dans le sens que je pense. Et j’ai dit ce que j’avais à dire aux managers, et ils n’ont rien fait avec », ben peut être que si en fait!

Michel Godart: [00:20:44] Mais c’est ce que je pointais tantôt, je l’ai peut-être mal formulé quand j’expliquais qu’en fait il faut savoir tenir compte de comment est perçu, le récepteur vois les choses. Parce que, manifestement toi tu es dans ta raison et je corrobore tout à fait ton raisonnement, mais je corrobore aussi le raisonnement d’avoir la personne qui se dit « Ben s’il n’y a rien qui suit, c’est que ça ne compte pas tant que ça à mon avis ». Donc en fait, il suffisait simplement, dans ce cas-là, de dire à la personne « Tu sais, ton avis compte ». Simplement le formuler fait la différence, et puis quand on dit que l’avis compte, après on dit « Mais, il y a ce contexte qui rentre en jeu, que je ne vais pas t’expliquer, et donc la résultante est » (Norman Deschauwer: Ouais). Et parfois c’est juste cette phrase-là qui manque (Norman Deschauwer: Ouais) je pense.

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:21:16] Pour moi ce qui est intéressant dans ce que vous échangez tous les deux, c’est que finalement la dette à ce niveau-là, ben tu parlais de niveau de délégation, ben la dette c’était finalement de ne pas expliciter quel était le niveau de délégation qui était attendu entre les managers et les employés dans ton exemple. Et donc du coup, une frustration du côté des employés de se dire « Mais je ne suis pas écouté, je ne suis pas… Voilà, on ne prend pas en compte ce que j’ai dit ». On est peut-être juste dans un niveau de délégation où ben « Je prends les avis, je collecte, mais voilà, je vais me baser sur d’autres choses pour décider ».

Michel Godart: [00:21:45] Je pense que le message doit simplement être clair dès le départ, quelle-est l’intention? Moi j’aime beaucoup le concept d’intention, je pense que tu en penses Steffan, mais pour moi, on peut corriger beaucoup de choses si chacun précise son intention.

Steffan Surdek: [00:21:56] Mais je veux rester sur le sujet qu’Éric apportait, parce que là on tourne autour du pot, un peu. Mais la vraie dette conversationnelle à ce niveau-là, c’est de ne pas parler à l’équipe de direction. Et de dire à l’équipe de direction « Voici comment on se sent par rapport à ça », c’est ça de vrais morceaux de dette, qui fait qu’à la prochaine rencontre, les gens vont déconnecter. On peut dire ce que l’équipe de gestion pourrait faire mieux, oui, mais en premier lieu c’est « Est-ce qu’il y a eu la conversation entre quelques personnes du terrain et quelques personnes de l’équipe de direction, pour au moins mettre ça clair? ». « Je ne sais pas si vous remarquez mais, moi ce que j’ai constaté, c’est que pendant la rencontre, les gens amenaient des idées et puis, dans le fond, vous ameniez les votre par-dessus, vous sembliez pas vraiment nous écouter. C’est pas tout le temps clair pour nous, pourquoi vous voulez avoir cette conversation-là? ». D’avoir cette discussion là avec l’équipe de gestion, c’est ça qui va faire la différence, puis peut être qu’au final, les membres de l’équipe de direction vont dire « Bah pfff, on s’en fout, ils vont créer ce qu’ils vont créer ». Mais c’est important d’avoir la conversation autour de « Voici ce que ça génère », je vais reprendre tes mots, « Est-ce que c’était votre intention qu’on vive la rencontre comme ça? ». Puis, pour bâtir un peu sur ce que Normand disait, c’est sûr qu’une compagnie ce n’est pas une démocratie, il y a des choses qui appartiennent à certaines personnes de décider, puis il faut avoir l’honnêteté de l’assumer. De dire « OK, oui, c’est vraiment moi, j’ai besoin d’assumer ça. C’est peut-être pas la meilleure décision. J’entends ton point de vue Michel, j’entends ton point de vue Pierre-Emmanuel, mais c’est ça qu’on a besoin de faire pour l’entreprise dans le moment ».

Michel Godart: [00:23:38] Est ce que finalement cette discussion c’est pas, quelque part, l’égo de chaque personne qui est un peu touché. Quand quelqu’un dit « Oui mais j’ai l’impression qu’on m’écoute pas ». La seule problématique en fait, c’est que c’est son ego n’est pas écouté.

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:23:48] Alors moi je voudrais rebondir sur ce que tu disais, pour partager moi un exemple de dette ou de sujet qui n’est pas abordé. Je suis souvent en lien avec des équipes techniques, et ce que je remarque, c’est que ce qui est rarement exprimé c’est la « Je ne comprends pas », c’est la non compréhension de ce qu’on demande du point de vue technique, du point de vue métier, du point de vue organisationnel, peu importe. Et j’ai l’impression, pour aller dans le sens de Michel, qu’il y a effectivement un côté d’ego qui joue derrière. Si c’est pas du désengagement dans certains cas, mais d’ego de se dire « Ben, par mon poste ou par mon expérience, je devrais comprendre et je devrais savoir », et donc être capable d’exprimer que ce n’est pas le cas, pour beaucoup de personnes, c’est effectivement très compliqué.

Michel Godart: [00:24:29] Tu as mis dans la même phrase « désengagement » avec « égo », et je crois effectivement que quand les gens, leur égo est touché, le premier symptôme qui se manifeste c’est une forme de désengagement, c’est juste?

Steffan Surdek: [00:24:41] Oui, ça fait du sens. Ça fait du sens parce que les gens ne savent pas toujours comment, comment réagir à ça, ça dépend du sens d’importance qu’on se donne aussi. Mais pour bâtir un peu sur ce que Pierre-Emmanuel disait, des fois, le fait de ne pas être capable de dire « Je ne comprends pas, je ne sais pas »… Tu sais, il y a deux genre d’ego, il y a des gens qui ont vraiment un gros ego, puis que eux on ne peut pas leur dire qu’ils font des erreurs, puis ils n’admettront jamais leurs erreurs. Ça, juste gérer ces personnes-là, c’est de la dette conversationnelle en soi. Mais au niveau de l’humain, c’est de dire « Je ne sais pas », là il faut se demander « Est-ce que je me sens en sécurité dans l’équipe? Est-ce que je me sens assez sécure pour le dire sans avoir peur de jugement ».

Michel Godart: [00:25:25] Alors moi j’aimerais bien qu’on passe un petit peu au-Dessus des constats, parce que là on a un peu dans un tableau qui dresse un peu les constat que chacun fait en entreprise, quelles sont les solutions que toi tu proposes? On va partir dans du positif…

Steffan Surdek: [00:25:37] Moi ce que je propose souvent c’est que les équipes choisissent d’être une équipe. Ça fait drôle à dire, mais je connais des équipes de coachs qui vont se juger entre eux, qui vont être durs les uns envers les autres, mais la première chose, si on veut commencer à adresser la dette conversationnelle, c’est qu’il faut qu’on choisisse d’être une équipe. Ce qui veut dire qu’il faut qu’on fasse le choix d’être patients, il faut qu’on fasse le choix de prendre plus le temps de s’écouter, il faut qu’on prenne plus, qu’on fasse plus souvent le choix d’essayer d’avoir une conversation qu’on n’a jamais eue avant, puis d’essayer d’avoir d’une façon qui est saine, puis qu’on fasse l’effort conscient de le faire, puis qu’on s’entraide dans ça. Ça, c’est la première chose que je fais avec des équipes, donc avec ça, des fois ça va prendre, ce que j’appelle une entente de collaboration que certaines personnes vont peut-être appeler des Règles d’équipe, « Comment est-ce qu’on s’attend à travailler ensemble? C’est quoi nos règles du jeu quand on travaille ensemble? ». Deux Autres choses que je vais discuter avec tes équipes aussi c’est: une fondation sure, « Comment voulons-nous agir ensemble, c’est quoi les règles du jeu quand on parle de conflit ensemble? Quand on vit une situation de conflit ensemble? Qu’est-ce qui est acceptable comme comportement? Qu’est-ce qui n’est pas acceptable comme comportement? » Puis qu’on se crée un petit peu une fondation pour être capable de se ramener sur cette fondation-là? La deuxième chose que je suggère à des équipes, c’est de pratiquer ensemble, puis de pratiquer sur des petits sujets banals. Donc le fait que la personne arrive jamais à l’heure au Daily, le matin, ce n’est pas un sujet de vie ou de mort. On peut peut-être essayer d’en parler un matin, ça prend une ou deux personnes dans l’équipe qui ont le courage d’amener le sujet et puis après ça de tenir l’espace, pour que ça reste sécuritaire, puis pour que les gens puissent vraiment s’exprimer. Donc il faut essayer de normaliser, de parler de ces choses-là, mais il faut le normaliser en prenant des petites choses qui sont à bas risque, qui nous permettent juste de pratiquer.

Michel Godart: [00:27:40] Mais j’entends dans ce que tu dis un mot que tu as prononcé, qui était le courage, et le courage, je pense que dans les équipes, quand on dit on veut être en équipe, ça commence par un peu de courage. Parce qu’il y a des gens qui sont en retrait, des gens qui sont introvertis, des gens extravertis, des gens qui prennent trop de place, mais ça mérite pour les autres encore plus de courage et plus d’investissement. Petite remarque je t’ai aussi entendu de parler de règle du jeu, t’as encore placé le mot jeu dans la conversation hein Stéffan.

Éric Decossaux: [00:28:03] C’est pas moi qui l’ai dit hein?

Steffan Surdek: [00:28:04] Mais je veux encore faire la nuance entre jeu, on va faire un outil, on va faire une activité d’apprentissage, versus jouer deux ou trois enfants qui se lancent un ballon.

Michel Godart: [00:28:16] Je te taquine un peu hein steffan

Steffan Surdek: [00:28:18] Oui, non je comprends, mais la notion est importante. Parce qu’il y a une notion que si on se dit que c’est un jeu, on peut le prendre beaucoup plus aisément. Ça, c’est une de mes grosses leçons comme coach, je peux être très sérieux, ou si je vois mes interactions avec les gens comme un jeu c’est comme « Ah ok, on est retourné là, là. Ok, on recommence ». Puis ça m’ouvre l’esprit moi, de voir des choses comme ça, comme un jeu, comme une danse, comme un back and forth qu’on fait ensemble, parce que des fois dans un mode coaching on se répète beaucoup hein? Puis, quand j’invite des gens à jouer, ce que je réalise c’est que souvent, parce que c’est littéralement des invitations que je fais à jouer, des gens plus souvent qu’autrement ils vont me dire oui parce qu’il veulent pas jouer.

Éric Decossaux: [00:29:04] On avait discuté tous les deux en 2022 justement, d’un atelier que je construisais à base de jeu, dont le titre est toujours d’ailleurs « Suis-je un équipier idéal? », et en général quand je démarre la journée et que j’essaye d’expliquer pourquoi on va employer des jeux, la phrase qui marque le plus les esprits c’est de dire « Quand on veut modifier le comportement d’un logiciel avant de le mettre en production, on le met dans un environnement de test. Mais si c’est pas le comportement du logiciel qu’on veut changer mais le comportement des individus, il est où l’environnement de test? », ben moi ce que je vous propose aujourd’hui, c’est d’employer le jeu comme environnement de test. Donc on est bien d’accord, on ne veut pas progresser au jeu que je vais vous proposer, c’est pas ça le sujet, on ne joue pas au jeu. On utilise le jeu comme véhicule pour faire un test de ce qui pourrait se passer dans la vraie vie sur un sujet plus difficile à aborder, et donc ben c’est un peu l’équivalent de la discussion sur le « Pourquoi tu es en retard au daily? », ben ici on est dans un jeu donc c’est pas ça qui est important, c’est de comment on en parle qui est important (Steffan Surdek: C’est ça), et d’utiliser le jeu comme outil pour amorcer une base de discussion un peu différente que le classique. Même si on dit « L’histoire que je me raconte », ok, chacun se raconte son histoire, mais si derrière ça chacun essaye de convaincre l’autre que son histoire est la vraie, et la seule vraie, bah ça sert à rien de partager une histoire en fait.

Steffan Surdek: [00:30:15] Ouais. Puis pour faire un parallèle avec ce que tu dis Éric, si quand tu nommes aux gens, « Faisons quelque chose juste pour voir quel parallèle qu’on peut faire avec ce qu’on vit dans la vraie vie », puis qu’on entame la conversation comme ça ou l’activité comme ça, ça crée déjà autre chose. Je me rappelle, j’avais donné une formation de Scrum à une équipe il y a déjà longtemps, et puis on faisait des sprints de 20 minutes, puis là ils me disaient « Ah non, non, mais c’est de la pression et tout, dans la vraie vie ce ne sera jamais de même quand ça va être deux semaines ». Oui, oui, oui, c’est le même chaos, le même bordel, le même non-sens quand on a commencé des sprints, ils voulaient juste pas le voir. Des fois, des activités, c’est un microcosme qu’on crée. C’est pour ça que la qualité du debrief est importante.

Norman Deschauwer: [00:31:02] T’as une autre situation qui est finalement un jeu qui est devenu un outil, c’est le planning poker (Steffan Surdek: Oui). Donc moi je le prends, je l’explique souvent comme: en fait c’est jouer pour avoir une excuse à discuter (Steffan Surdek: Exactement). C’est un peu un outil de gestion de dette conversationnelle (- Rires). Parce qu’en gros, moi je vais estimer une tâche à « X », mon collègue à « Y », ben ça nous force à discuter. Le but c’est pas de trouver la vérité entre « X » ou « Y », c’est juste comprendre qu’il y a un gap pour aller attaquer cette discussion pour qu’elle n’existe plus en fait (Steffan Surdek: C’est ça) pour s’aligner et puis avancer quoi!

Steffan Surdek: [00:31:35] Puis partager nos perspectives (Norman Deschauwer: Ouais).

Éric Decossaux: [00:31:37] Et dans les perspectives qu’il y a, il y a la prise de conscience que: je ne sais pas quelle valeur choisir, et donc je suis confronté au courage de dire « Je ne sais pas », alors que sinon j’en aurais pas forcément conscience (Norman Deschauwer: Ouais).

Michel Godart: [00:31:48] Quand tu interviens dans ces sociétés, est-ce qu’il t’arrive d’arriver dans des situations où tu te rends compte qu’en fait le problème il est plus profond que la dette conversationnelle, et que cette dette conversationnelle elle vient surtout d’un ADN, d’une culture d’entreprise qui est problématique, d’une gouvernance qui est problématique. Est-ce que dans ce cas-là tu peux agir? Quelles sont tes marges de manœuvre? Est-ce que ça arrive déjà?

Steffan Surdek: [00:32:05] Ça arrive. Mais ce qu’il faut faire, c’est encore une fois en parler, c’est comment est-ce que tu ramènes ça à la surface? Moi quand je parle d’aide conversationnelle là, je ne sais pas si vous avez remarqué ce que j’ai dit tantôt, mais c’est à propos des conversations qu’on n’a pas (Michel Godart: L’absence). En anglais j’appelle ça « The missing conversation », donc des fois il faut parler d’existant, comment est-ce que l’existant est pas correct? Ou des fois avec des dirigeants, ce qui arrive c’est: des dirigeants sont un reflet de comment ils ont grandi dans l’entreprise, ou sont un reflet de tous les dirigeants que eux ont eu, ou tous les managers qu’ils ont eu à travers les années, et puis, leur style de gestion ça ressemble à ça. Mais des fois faut être capable d’avoir cette conversation-là, puis d’aborder « Est-ce que tu remarques Michel, ce qui se passe quand tu dis ça? Quand tu fais ça, est-ce que tu vois ce qui se passe? »

Michel Godart: [00:32:58] La prise de conscience d’abord quoi!

Steffan Surdek: [00:32:59] Oui, ou de faire nommer des choses avec des… Moi, c’est ce que je montre le plus souvent aux équipes, c’est comment nommer ce qui se passe dans une rencontre. Quand une rencontre dérape, ça m’arrive avec certains clients, de dire « Ok, avez-vous remarqué que quand Pierre-Emmanuel a dit, Éric a réagi comme ça, et puis là, ça, ça a causé Normand à réagir aussi. Maintenant, si Pierre-Emmanuel avait dit ça à la place, puis là je change un peu les mots de Pierre-Emmanuel, est-ce qu’on peut recommencer la conversation? »

Michel Godart: [00:33:29] Je vois deux points communs entre toi et Éric Decossaux, vous faites la même chose hein les gars.

Steffan Surdek: [00:33:35] On était des âmes sœurs, on sait.

Michel Godart: [00:33:37] Oui, ça se sent, ça se sent, je vois les sourires qui se sont pointés en même temps sur les deux visages des deux côtés. Les auditeurs ne le savent pas, mais on a les caméras nous en plus.

Norman Deschauwer: [00:33:46] Tu as pointé le langage, je t’ai soufflé ça dans la conversation qu’on a eue sur LinkedIn mais: Éric utilise souvent « L’histoire que je me raconte c’est, trois petits points ».

Éric Decossaux: [00:33:54] Déjà, rien qu’à voir quelqu’un qui commence à dire les choses, à commencer ses phrases comme ça, c’est une première étape d’accepter qu’il y a une couche entre ce qui se passe et ce que je ressens, et que donc forcément je suis influencé par la couche qui est traversée, et que cette couche n’est pas la même pour tout le monde. Donc, après, est-ce qu’on arrive à accepter les histoires des autres, c’est un deuxième point, mais si déjà dans un premier temps on arrive à se dire « Ben je suis influencé par la manière dont je perçois et dont je ressens les choses, tiens, revoilà les émotions qui reviennent et le ressenti qui revient ». Ben tant qu’on fait pas ça, c’est difficile d’avancer.

Norman Deschauwer: [00:34:28] Je veux juste réagir, parce que je vais donner un petit exemple interne, je pense que c’était hier. Michel et moi on prépare la salle, où il y a deux jours je pense, on préparait la salle pour la formation, je passe à côté de lui et je lui dis « Tiens, ça prend quand même 1 h ». Et donc Michel, qui est quelqu’un qui est hyper-réactif, me dit « Oh comment je peux faire, je suis désolé », il se confondait en excuses alors que je venais juste dire « Ça prend 1 h quoi, donc c’est quand même conséquent, indépendamment que Michel ou pas soit là ». Et donc il commence à partir dans un discours et je dis « Michel, Michel, Michel, qu’est-ce que je t’ai dit? Ok ». Et donc comment cette phrase, comment elle résonne en toi en fait? (Michel Godart: Oui), et pourquoi tu en viens à t’excuser, à prendre ça pour toi, t’es le seul responsable, et en fait c’était juste un constat en fait. Donc voilà, je voulais juste illustrer ça, ça nous arrive au quotidien.

Michel Godart: [00:35:13] On a parlé de la dette conversationnelle, on a dit où tu étais, où tu interviens, on a bien compris comment tu fonctionnes, qu’est-ce que tu as envie de nous dire d’autre par rapport à ce premier sujet?

Steffan Surdek: [00:35:22] Par rapport à la dette conversationnelle, ce que j’aurais envie de vous dire, ça va être aussi difficile de passer au travers quand on choisit que ça va l’être. Si on choisit que toutes les conversations doivent être pénibles, ben toutes les conversations vont être pénibles. Si on choisit qu’on peut se laisser une chance, communiquer ensemble, puis se permettre les uns des autres d’être maladroits et de ne pas réagir à quand quelqu’un dit quelque chose de maladroit, ça va avancer beaucoup plus vite. Donc c’est pour ça que le choix d’être une équipe, c’est vraiment le point le plus important, ça semble de base, mais il y a beaucoup de gens qui ne comprennent pas vraiment ce que ça veut dire.

Michel Godart: [00:36:00] C’est intéressant ce que tu dis, il y a ce côté en entreprise aussi où, c’est cette image que parfois en tant que parents on doit renvoyer à l’enfant, on doit être parfaits, on n’a pas le droit à l’erreur, mais en fait l’erreur est la bienvenue. Moi quand je fais des podcasts avec des entrepreneurs qui viennent à mon micro, je crois que j’en ai reçu 500, les 500 m’ont dit « Ma plus belle leçon de vie, c’était les erreurs que j’ai commises » (Steffan Surdek: Oh mon Dieu). Et donc d’un côté, on nous dit que les erreurs nous apprennent et nous font évoluer, nous font gagner, mais d’un autre côté en entreprise, parfois l’erreur elle n’est, en tout cas dans certaines entreprises, pas acceptable…

Steffan Surdek: [00:36:26] Commence moi pas sur ce sujet-là. Moi, quand ça vient aux erreurs, je dis souvent aux gens « Il ne faut pas donner le droit à l’erreur aux gens en entreprise, c’est une fausse croyance ». Parce que ce qui arrive, c’est qu’on met tellement l’emphase sur l’erreur qu’il y a des erreurs qui sont plus graves que d’autres, y ont des erreurs qui sont plus punissables que d’autres. Donc si on met l’emphase continuellement sur le droit à l’erreur en entreprise, le jour où on a besoin de congédier quelqu’un parce que l’erreur était excessivement grave, ce que le système va penser dans son ensemble c’est « Tu vois, on n’a pas vraiment le droit à l’erreur, parce que telle personne s’est fait congédier ».

Michel Godart: [00:37:02] Ça, c’est l’autre extrême hein?

Steffan Surdek: [00:37:04] Oui. Donc moi ce que je crois beaucoup plus, c’est de mettre l’emphase sur ce qu’on apprend. « Michel tu essaies de faire ça? Qu’est-ce que t’essaies d’apprendre en faisant ça? Qu’est-ce que tu as appris en faisant ça? » (Michel Godart: Oui). Puis après quand on parle d’erreur, on parle d’erreur, c’est un sujet à part, on peut décider de la gravité de l’erreur, mais en parlant, mettant plus d’emphase sur les apprentissages, c’est, ça devient beaucoup plus sain au final.

Michel Godart: [00:37:27] Tu es revenu en fait sur le thème principal de l’intention hein? Tu as demandé de clarifier l’intention au final!

Norman Deschauwer: [00:37:32] Ça m’invite à réagir, justement parce qu’on a échangé sur LinkedIn sur justement une de tes vidéos: « Le droit à l’erreur ». Bon, moi je fais vraiment la grosse différence entre l’erreur, où d’emblée tu sais, il y a de fortes chances que ça échoue, ou pour moi là c’est une vraie erreur, de l’expérimentation où là tu as un degré inconnu de succès et d’erreur, donc. Et en effet c’est « Oui mais tu le fais pourquoi? Juste pour le fun d’essayer ou tu as vraiment une intention d’apprendre quelque chose? ». Donc je vous invite au passage justement, donc Steffan Surdek à, sur sa page LinkedIn, une série de vidéos donc c’est super intéressant, c’est des petits topics comme ça, donc allez voir le LinkedIn de Steffan.

Michel Godart: [00:38:06] Ok. Steffan, je crois que tu vas te faire spammer d’invitation sur LinkedIn après la publication de ce podcast (Norman Deschauwer: Je l’ai prévenu), à bon entendeur. Alors avant de clôturer cette interview, pourquoi tu es passé de ton statut à dire « Je vais accompagner les gens dans ces sujets? ». Qu’est-ce qui a fait le switch vers l’agilité, depuis ton premier métier, rapidement?

Steffan Surdek: [00:38:23] Un peu comme je disais tout à l’heure, c’était beaucoup d’histoires de roues technologiques. C’était rendu difficile à un moment donné d’essayer de me trouver un emploi parce que quand j’appliquais quelque part, les gens disaient « Ben, tu n’as pas telle technologie », je pouvais apprendre. Ce n’est pas que j’étais incompétent mais, les gens si c’est pas écrit… À un moment donné, j’ai dit « Ok, je ne veux plus faire ça, je ne veux plus vivre ce genre de choses-là ». Mais ce que j’ai réalisé, c’est que, à un moment donné dans ma carrière, il y a un tournant naturel qui s’est fait, où je travaillais avec des équipes qui étaient distribuées, puis c’était moi qui rendais, c’était moi qui était la colle, qui rendait les gens plus efficaces pour parler ensemble, pour travailler ensemble, pour communiquer. Et puis, je me rappelle il y a une compagnie en particulier, qu’il y avait beaucoup de conflits entre nous, puis une équipe avec qui on travaillait au Colorado, et puis c’était moi qui était la personne qui montrait à mon équipe comment gérer ça pour ne pas avoir autant de conflits, puis pour se faire des alliés là-bas. Donc, j’ai commencé par ce genre d’intervention-là. Et puis quand j’ai quitté le monde technique, j’ai travaillé beaucoup dans le monde UX pendant un bout de la conception d’interface utilisateur, ce genre de choses-là. Du fait que ça m’a mis en position de coordination aussi, mais j’utilisais ça plus pour faire de la transition, quand je me suis lancé en coaching, c’était dans le monde de Pyxis justement, autour de 2010, et puis j’ai fait du coaching d’équipe pendant longtemps, du coaching de Scrum master, du coaching juste d’équipe point en général. Et puis au début, moi, par rapport à la dette conversationnelle, si je le ramène à ça, mon gros point de dette conversationnelle c’est que je n’avais pas tout le temps le courage de parler à certaines personnes dans des équipes de direction, puis de dire ce qui avait besoin d’être dit. Donc moi, ma façon de l’éviter, c’est que je m’appuyais sur un de mes collègues, puis vu que mon collègue c’était le coach organisationnel, c’était son travail, ce n’était pas le mien, donc c’était correct que je lui demande de le faire. Mais à un moment donné, cette personne-là est partie, quand cette personne-là est partie, les autres membres de l’équipe de Pyxis qui étaient là avec moi, puis c’est vers moi qui se retournait pour avoir ces conversations-là. Donc ça m’a forcé à me sortir de ma zone de confort. Puis moi ce qui m’a vraiment aidé à me transformer comme personne, c’est quand j’ai fait un cours de coaching en développement intégral, que Pierre-Emmanuel et Normand connaissent sans doute, avec Convivium, quand j’ai fait cette formation-là, moi ça a chamboulé ma vie. Ça m’a changé comme personne, ça m’a transformé, vraiment très profondément comme personne. Puis ça m’a montré ma capacité d’être avec les gens, d’aider les gens à grandir, d’aider des gens à avoir autre chose dans leur vie.

Michel Godart: [00:41:06] Et ça a été beaucoup plus loin que ça, puisque ça t’a poussé à écrire un ouvrage.

Steffan Surdek: [00:41:09] Oui, ça donne que j’en ai un à côté de moi, je n’y avais pas pensé pour l’émission mais: ça, c’est un livre que j’ai publié l’année dernière, « The Way of the Cocreative Leader ».

Norman Deschauwer: [00:41:18] Disponible sur Amazon j’imagine?

Steffan Surdek: [00:41:20] Disponible sur Amazon.

Norman Deschauwer: [00:41:21] Est-ce que tu as une version francophone?

Steffan Surdek: [00:41:23] Non, il n’y a pas une version francophone dans le moment. Mais mon intention, c’est quand je vais faire une version audio (Norman Deschauwer: Ouais), je vais probablement faire une version audio en français aussi (Norman Deschauwer: Cool).

Michel Godart: [00:41:34] Alors Steffan, on va clôturer tout doucement cette interview, je suis un peu frustré parce qu’on avait au départ dit qu’on allait parler de deux sujets, le temps passe, s’écoule, on est des passionnés, on va donc te réinviter pour une deuxième capsule. Par contre, avant qu’on se quitte et que le prochain épisode arrive, on va déjà laisser aux premiers auditeurs et auditrices une opportunité de te contacter, tu as dit que tu as le profil LinkedIn sur lequel tu risques d’avoir des invitations, tu as un site internet?

Steffan Surdek: [00:41:54] Oui, mon site internet est Surdek point com. Et puis si vous voulez lire toutes sortes d’articles sur le leadership, je vous invite à aller voir sur le blog de la compagnie, on a près de 200 articles: vidéos, podcasts, d’entrevues que j’ai fait, que j’ai participé, que j’ai créé au travers des années, et puis c’est ça qui a servi de fondation pour le livre. Je partage sur LinkedIn des vidéos, j’ai une infolettre sur LinkedIn que je publie à chaque deux semaines.

Michel Godart: [00:42:24] Avec des interventions.

Steffan Surdek: [00:42:25] De différentes façons de grandir comme leader Co-créatif.

Michel Godart: [00:42:28] Super! En tout cas, moi je voulais te remercier Steffan de nous avoir consacré ton temps, il y a le décalage horaire, ça c’est aussi une chose que nos auditeurs et auditrices en dehors de l’image ne voient pas non plus: c’est que parfois on doit s’aligner sur les horaires pour faire un enregistrement de podcast à distance comme ça!

Norman Deschauwer: [00:42:40] Tu veux dire qu’il a l’air fatigué?

Michel Godart: [00:42:41] Non mais moi j’ai dû me lever tôt (Rires).

Steffan Surdek: [00:42:44] Je me suis réveillé plus tôt que d’habitude ce matin, pour m’assurer d’être prêt mais ça me fait plaisir d’être avec vous.

Michel Godart: [00:42:49] Voilà, on va se quitter sans dette conversationnelle, et on va se retrouver dans le prochain épisode pour le deuxième sujet. Merci Steffan, merci Pierre-Emmanuel.

Pierre-Emmanuel Dautreppe: [00:42:56] Merci à tous.

Steffan Surdek: [00:42:57] Merci à tous.

Michel Godart: [00:42:58] Merci Norman

Norman Deschauwer: [00:42:59] Merci

Michel Godart: [00:43:00] Et merci Éric.

Éric Decossaux: [00:43:00] À bientôt.

Michel Godart: [00:43:01] Steffan, il y a un truc qui est très sympa dans notre podcast. Les auditeurs et auditrices, dans le texte du podcast descriptif ils ont un lien, et s’ils cliquent sur ce lien, ils vont arriver sur une page internet avec un bouton pour s’enregistrer en message vocal. Ils peuvent te laisser un message vocal avec un commentaire, une question, une remarque. Et s’ils nous disent qu’on peut le partager sur les réseaux, ce sera mis en commentaire de ton podcast quand on publie. S’ils ne nous disent rien, on te l’envoie en direct et tu pourras répondre par le même canal, donc tu auras un podcast interactif.

Steffan Surdek: [00:43:26] Ah merci, merci!

Norman Deschauwer: [00:43:27] Si je peux me permettre, je trouve que nos auditeurs sont très frileux à l’utiliser (Michel Godart: Oui), ils ont peur. Donc Steffan, est-ce que tu pourrais lancer un challenge en posant une question à laquelle ils pourraient répondre?

Michel Godart: [00:43:39] C’est une bonne idée ça!

Steffan Surdek: [00:43:40] Ce que j’aimerais entendre, des auditeurs, c’est que j’aimerais entendre le point de dette conversationnel qui revient le plus souvent pour vous? Et que ce soit avec votre conjoint, votre conjointe, que ce soit au travail, parce que ça, d’être conversationnel c’est partout dans nos vies. Je veux entendre c’est quoi votre point de dette conversationnel qui revient le plus souvent.

Michel Godart: [00:44:03] Et on vous souhaite à tous et à toutes une belle continuation et à très bientôt, au revoir.